阿米巴经营之如何构建组织体系

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阿米巴经营模式是把企业分成若干个小单元,以“巴长”为核心,最终实现全体成员共同参与经营。划分阿米巴,首先必设置确切的组织架构,其次必须从“粗”到“细”。

推行阿米巴的初期,不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算,则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题,再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等,其协调过程是比较繁琐的,还有企业人才是否充足等因素。因此,阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程,欲速则不达,在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益,这样就得不偿失了!

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为:整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此,首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴,再进行细分组织方可起到有效作用。

所谓确切的组织架构就是要与经营策略相匹配。能贯彻经营方针和经营者的经营意志,是划分阿米巴组织的前提。

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同,对阿米巴单元的划分就不同,即使是同一行业,各企业也有自己的方式。但是,无论何种方式划分都要格外慎重,每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件:

(1)收入来源明确,为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如:一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务,因此不能作为阿米巴独立出来;但对于大的集团企业,其有些职能部门如海尔大学培训部,既为自己内部提供服务,同时以其独特专业优势也为外部提供服务,就可以作为阿米巴。

(2)能够贯彻公司整体的目标和方针。如:一家企业有两个项目,其中一个是新项目,已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算,因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责,还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。

(3)具备独立完成某项业务的能力。如:项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款,整个过程紧密相关联,如果不能独立完成业务,就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。

(4)具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营本质是量化授权的经营,因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营人才存在。

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