稻盛和夫:让员工看到每一天努力的结果

释放双眼,带上耳机,听听看~!

在参与日航重建时,从一开始我就认为,必须构建分航线、分航班及时掌握核算状况的管理系统,否则,公司整体的效益就无法提升。

但是,我就任日航会长后,立即询问“现在的经营实绩如何”时,数字却怎么也出不来。好不容易拿出来的数字也是几个月前的数据,而且还是相当笼统的宏观的数字。

当然,当我问到分航线、分航班的核算情况时,他们更是一头雾水。因为过去的日航既没有这样的系统,也没有这样的思维方式。实际上哪条航线、哪个航班、盈亏状况如何,他们都一无所知。

因此,放任赤字、持续亏损的航线不在少数。 这种情况也与航空业的特殊性有关。像日本航空这种伴有大型设备投资的公司,短期来讲以半年,中期来讲以 2、3 年为单位制定计划是主流。

日常的航运日程表,以半年为单位来决定,一旦决定后,什么都动不了。因此,有人反驳说: “即使搞清了每天的实绩数字又有什么用”?

但是,我坚信,如果不能及时掌握现在的数字,就无法引导企业走向正确的方向。我决定以京瓷的阿米巴经营为基础,与现场的员工一起构筑分部门、分航线、分航班的核算体系,以便及时掌握各自的核算状况,并以各部门、各航线、 各航班的负责人为中心,为提高收益不断钻研创新。

这么做的结果,详细的分部门的实绩第二个月就出来了,全体员工都看见了自己部门的实绩,都拼命努力改进,来提升自己部门的核算效益。同时,所有分航线、分航班的盈亏情况,第二天都会一目了然。这样就可以依据实际情况,随机应变,或者改变机型,或者增加临时航班。这些工作现场的工作人员就能够判断。

实际上,在东日本大地震发生时,因为附近可用的只有山形机场,所以就把山形机场作为替代机场的中心,根据现场人员的判断增加了许多临时航班。同时, 或把飞机更換为小型机,或者改变飞行航线,在把支出降到最低限度的同时,每个员工都在思考:“为了客人,现在能做什么?”并迅速采取应对措施。

由此可见,及时掌握数字,不仅是为了经营者和经营干部。重要的是,现场的每一位员工努力的结果,立即就由数字呈现出来,这就大大提升了员工改进核算效益的积极性。每一位员工看到自己努力的结果立即反映出来的实实在在的数字,就会进一步钻研创新,力争明天比今天好,后天比明天好。(选自《稻盛和夫的经营哲学》)

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