享誉日本的“阿米巴”,在中国企业落地的核心是什么?

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稻盛和夫第一家创办的公司是京瓷,主要是研发新型陶瓷技术,一开始公司里就七八个人,稻盛和夫亲力亲为,从技术研发,到产品销售都是自己来。可等到陶瓷技术商业化之后,公司飞速增长,几年之内,员工就达到了二三百人,直到那时候,稻盛和夫还是跟诸葛亮似的,事必躬亲,差点出师未捷身先死,他想起日本流传着一句话叫,中小企业像脓包,大了之后就会破。

就是中小企业飞速发展到一定规模,各种问题就会显现,如果这时候经营者不考虑如何应对,就会让公司散黄儿。

稻盛和夫当时的境遇就差不多这样了。不堪重负的稻盛和夫有一天突然想明白一件事儿,既然我一个人管理几百人的公司那么费劲,为什么不让中层领导参与管理呢?你管几百人费劲,但是管理二三十人,应该游刃有余吧。

进一步,他想到,为什么不把公司细化,并且让每个小部门都独立核算不是更好吗?这基本上就是稻盛和夫提出阿米巴经营的初衷。

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,被称为“阿米巴经营”的经营手法。

过去10年,许多中国企业在践行“阿米巴经营”,其理念也在影响着众多中国企业和企业家。那么,阿米巴经营到底是什么?阿米巴经营到底适合哪类企业?在实践中,中国企业如何对阿米巴这一管理工具进行“中国化改造”才能真正落地?

让企业回归“小组织大能量”状态

阿米巴实战专家、盛中和国管理顾问(上海)有限公司总经理过立门对《中外管理》表示:所谓“阿米巴经营”,就是将一个大的企业组织划分成为若干个小的、能够进行独立核算的小组织,然后让小组织自行制订计划,独立运行、独立核算,让组织的每一个人都能去思考自己的小组织如何做到销售最大化、费用最小化。

其实,阿米巴经营就是一个“由大变小”的过程。

一般企业在规模变大以后,内部的管理或效率会大大降低,这是由于精力大多耗费在了部门之间的协调上。那么,通过阿米巴经营把大企业组织分割成若干个小组织后,就像回归到企业的初创期——“小组织大能量”的状态,这样就能够更多地发挥组织里每一个人的能动性,包括他们思考问题的能力。阿米巴经营的核心是通过赋权管理模式实现全员参与经营。

为什么小组织能够激发人的能动性?因为在小型组织里,每一个人的工作结果都显而易见。每个人看得清自己每一天的工作结果,就更容易激发人的动力。而在大型组织里,每个人的工作结果其实很难看得清。这是阿米巴经营明显的特征与优势。

很多企业会把阿米巴经营当作一种工具或“术”,但它除此以外,非常强调“道”,强调指导思想和原则的重要性。如果企业不去重视“道”的力量,不去重视思想的力量,阿米巴经营在导入的过程中就很容易走向失败。

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