【阿米巴经营】年底,奖金该如何发?

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阿米巴经营就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间,激发每一个人发挥最大的显能与潜能!阿米巴经营培训专家强调,年终奖发放需谨慎,稍有不慎就会影响员工积极性。

2021年,快点年底了,又到了一年一度发年终奖的时候,年终奖这个事绝对是“几家欢喜几家愁”,有的人因为年终奖高出自己的预期而喜上眉梢,而有的人也因为年终奖低于自己的预期或者实在大少甚至根本就没有而眉头紧锁、闷闷不乐,据某杂志报道,某公司某员工因为年终奖远低于期望期,而消极怠工,泄露公司数据,给公司造成巨大损失……这些,可能还都是奖金数量的多寡有着密切的关系。

另一个更重要的“负能量”因素是,发现自己的奖金(不论数量多少)居然低于身边的同事,而这个同事平时的表现以及工作的业绩基本上都不如自己,也就是说横向这么一比——问题就来了。尽管很多公司明文规定年终奖实行保密制度,但这一点基本上是公开的秘密,好比不要打探同事间薪资一样。因此,企业领导者在发放年终奖时需要慎之又慎,绝不仅仅是数额的问题,尤其是针对核心、骨干管理人员年终奖的处理,搞不好,可能“鸡飞蛋打”。

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在《晏子春秋——谏下》里有这样一则故事,说是武士公孙接、田开疆、古冶子三人,均在齐景公帐下效力,因性格张扬残暴,使人不安。大概齐景公也觉得对他们难以掌控,有除而后快的心思,这样晏子才进言说,给他们两个桃子,告诉他们说,二桃三士,你们凭着各自的功劳大小吃这两个桃子吧。

桃子本不足道,何况只有两个桃子。但因为是君王所赐,桃子便不仅是桃子了,有了某种强烈的意味。那肯定是要争一争的。尤其是对于武士,他们不懂文人雅士那些弯弯绕的逊让之礼。于是两个桃子很快各有归属,已分别拿在了公孙接和田开疆手里。显然,这就说明,古冶子的手里是空着的。古冶子肯定不开心。

于是古冶子就质问那二位:“平心说说,你们的功能真比我古冶子的大吗?”老实说,三人里面,古冶子的功能是最大的。但这时候桃子在谁手里就代表谁的功劳最大。

武士之为武士,他们的逻辑和心理是不同于寻常人的。被古冶子质问,那二位确实觉得自己的功劳大不过古冶子,但是桃子已经到他们手里了,怎么办呢?谁的桃子给古冶子呢?公孙接和田开疆既觉得自己功不如人,又不想送出到手的桃子,两难之间,他俩竟然自杀了。

这样一来两个桃子都余下来,都可归于功劳最大的古冶子了。古冶子得此,也是实至名归。但是接下来发生的事情是,古冶子也自杀了,因为他觉得这样得到桃子已没有什么意思了。

这个典故的名字叫“二桃杀三士”。

典故用在这里并不非建议领导者要如何“开人”,更多的是希望企业的领导者要提高警惕,避免犯“二桃杀三士”的悲剧,如年终奖的分配上。实际上,我个人很认同前文那位资深管理者所言——结果可能存在不公平,但程序上要想方设法保证公平。

年底分钱十大“死地”:员工的积极性就是这样被坑杀的!

很多企业矛盾的根源都在薪酬上。调查显示,95%的企业薪酬体系是有问题的,导致员工积极性不高,优秀员工流失率高,降低了企业利润,直接影响企业的发展。

误区1:提成比例逐渐增高

我们该怎么做?建议大家:第一,分级不宜超过三级。

比如:10万定一个标准,15万定一个标准,20万定一个标准,下面就没有了。但允许适当的奖励。

第二,同时提成的比例不宜超过一倍。比如20万以上提成是20%就可以了。销100万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。

这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展,销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成约15%)的时候,公司是有钱赚的。

虽然后面有更高的提成标准,但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额,各种费用也会增加。

比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高,几年以后可能会变成30万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。

最后企业只有两条路可走:第一、不赚钱;第二、降低薪酬。

降低薪酬明显不可行,那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低,薪酬比例越来越高,直到某一天,这家企业就不赚钱了。显然,这样的企业不具备战略性和长期性。由此,这种薪酬的体制是不可取的。

误区2:一个层级的员工薪酬一样

这种情况就非常严重。因为针对不同的公司,不同的时期,不同的发展规模,企业部门的重要性是不一样的。

如果一家企业刚刚创立,销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡,最后会导致企业出大问题。

误区3:只给经理团队营销奖

很多公司只给经理团队营销奖,不给个人提成。

这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多,部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理,想当业务员。

其实有一个重要的概念:在中国的营销中,榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人,进而创造一个好的团队,才是优秀的经理人。

中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步,大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务,只让他管团队,当然收入会降低。

这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业,尤其是民营的中小型企业,是需要“全民皆兵,上下皆营销”的。

误区4:达不到目标不给提成

有的企业公司规定:如果完不成目标的80%,则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张,不能展示出良好的才华去做好业绩,会直接影响企业的利润。

而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制,而是要给予员工安全感。

针对这种情况有两点建议:

一、其实企业需要设目标,设目标才能了解工作进度。

但要明白这只是一种激励方式,切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分,按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。

二、可以用冲刺法。

比方说,去年销售额是一个亿,提成是10%,接下来我可以这样做:新年度完成一个亿提成10%,超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……

这样就既给了员工安全感,又给了员工希望。

误区5:直接固定转绩效

限制企业有两种情况。

第一种情况:企业中原来工资是3000元。

一改革,变成了固定工资1500.绩效工资1500.但是绩效考核都达不到100分,导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。

第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道,岗位分为业务类、职能管理类、技术类。

业务是看业绩,职能是看胜任力,技术是看能力的。岗位特征不一样,工资发放方法也该不同。

其实,业务类基本上都是基本工资少,绩效工资特别多,职能类基本上都差不多,技术类基本工资特别多,绩效工资特别少。

误区6:只有固定薪酬

只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的,员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西:

①量化老板,老板格局多大企业会做多大。

②量化文化。

③量化组织机构图。就是看企业规模想做多大,团队想建多大,以及职权怎样分配。想做大就先量化。

误区7:逐年给所有员工涨工资

很多企业习惯把员工基本月薪每年涨100元。最初员工工资是800.十年后是1800.导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长,企业的负担会越来越大,最后甚至会亏损。

有两种解决办法。

第一种,直接把企业分为五级:①试工;②非考核;③考核;④优秀;⑤明星。工资分别是800.1000.1200.1400.1600.这样最大的好处就是:同样招五名员工,由于本身能力不同,工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。

第二种,把年功工资分为五年给:第一年200.第二年100.第三年50.第四年40.第五年20.五年后没有。逐渐递减法,这样也可以解决这个问题。

误区8:老总限薪强压法

有的公司直接规定:董事长工资3000.总经理工资2800.这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低,当然不能吸纳优秀人才。

误区9:单独给个别人发红包

薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候,而是他快拿到的时候。

所以年底给别人红包发多少别人并不知道,也就是不在他的计算范围内,并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人发红包,问题就很大。

误区10:只有年底才有红包

假设公司员工平时工资就2000.年底的时候给7万。员工对自己的薪酬不具备判断:今年7万,明年不好了可能就变成1万,后年好了可能变成15万。这样也没有激励作用。

国学大师翟老师说“用人所长,天下尽可用之才,用人所短,天下无可用之人,用人所长必容人所短”,作为老板,要去激活团队,而不是抱怨没有人才,员工无能。邓小平说“好的机制,可以使坏人变好,坏的机制,可以使好人变坏”。

企业最大的成本,不是没有经过培训的员工,是不懂经营的老板。

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