做到这些,企业实施阿米巴经营模式不再难

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阿米巴经营模式由京瓷集团的创始人稻盛和夫先生首创。在阿米巴经营的推动下,京瓷集团快速发展成在全球拥有230家企业的世界500强,且从未亏损过,利润率一度高达60%。2010年,阿米巴经营的导入让濒临破产的日航实现“V型复活”,一年后成为全球航空业的盈利冠军,两年后日航重生上市,创下航空业史上融资最多的奇迹。阿米巴经营模式何以发挥如此神奇的魔力?它的精髓是什么?阿米巴经营的本质就是将权力不断下放,直至最小经营单位的赋权经营方式,阿米巴经营看似简单,尤其是其操作的方法和工具十分简单和朴实,但其实施的难度却很大。阿米巴培训公司指出,如果企业做到一下就到,实施阿米巴经营模式就不再难。

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1、企业内部的信任关系

这种信任关系是双向的,一方面是企业对员工的信任,能实现企业内部信息的高度透明,在全员参与经营的企业中,员工同时也是经营者,因此不存在对员工的隐瞒,但多数企业无法做到;另一方面是员工对企业的信任,员工将自己的全部智慧和努力投入到企业经营中去,与企业共同发展,即使在发展过程中遇到天大的挫折,但多数员工无法做到。

2、经营会计的数据的严谨准确

经营会计比管理会计的实施难度更大,要做到处处可核算,处处有依据,对会计人员的要求更高。同时,经营会计核算依据的是工作量认可的方式,并非收付实现制,对于企业总体财务目标的实现有较大的压力。大部分企业的管理往往建立在收付实现制的基础之上,基于经营会计的核算转变很难实现。

3、数字及时性的问题

阿米巴组织的评价与核算必须可以根据环境变化随时提供,甚至是按天进行核算。如果这些数据不能及时反馈给现场,现场则无法快速调整以适应变化。但中国企业的会计核算体系往往具有很强的滞后性,往往是到下月底才能核算出上个月的经营数据,这种数字及时性的要求实现起来难度较大。

4、阿米巴组织调整的灵活性问题

时常检查阿米巴组织是否符合工作特性(尤其是工作流程),当有一种新的阿米巴编成优于现在的阿米巴编成,则需要马上做出调整,可能是裂变出新的阿米巴,也有可能是合并若干个阿米巴。也就是说组织结构调整要随时进行,如京瓷每个月就会进行30多次阿米巴组织的调整。对于中国企业而言,组织结构的变化十分谨慎,很多往往一年,甚至几年才变一次,而组织的变化对于管理部门的压力十分巨大,很难跟得上这种频次的转变。

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5、员工教育与管理者能力问题

阿米巴经营的及时反馈,小团队运作,核心在于及时发现问题并进行改善。因此,对于阿米巴的负责人而言,其必须对业务十分熟悉,可以帮助员工在现场找到问题,解决问题,并通过这个过程实现对员工的教育。当经营者在现场教育员工解决问题的同时,也一定程度上体现了全员参与经营。但对于中国企业而言,很多时候管理者往往开始脱离业务实际,对业务的熟悉和了解程度并不高。尤其在国有企业,管理者有时主要的精力并不放在业务改善上,而是向上管理自己的上级,因此海尔提出了官兵互选的机制。

6、从金钱激励向文化激励的转变问题

京瓷的阿米巴经营作为一种运营方式,并不直接与工资奖金挂钩,这与日本实施年功序列有关。对于中国这种快速变化的经济环境而言,员工在不同企业、不同行业见转换职业获得的收入差异较大,同时已经形成了高绩效奖金的工资体系,那么中国企业从简单的金钱激励向文化激励的转变很难。而阿米巴经营更强调哲学层面的转变,但这种转变在中国企业实施较难,除非是那些高毛利行业,但阿米巴这种降低经营成本的模式对于高毛利行业的吸引力并不大。

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