稻盛和夫:京瓷度过经济危机的秘诀,正是这条最简单的原则

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在做出决策时,经营者要扪心自问:自己是否“动机至善 私心了无”?作为一个人是不是应该这么做?这样的问题,要反复自问,不要放过,在这基础上做出各种决定。满腹私心,以满足一己私利来思考问题、决定行动,一定会给员工带来伤害,对社会造成危害,最终对自己也不利。

——稻盛和夫

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死守雇用、确保就业是正道

长期以来,稻盛和夫一直不厌其烦地向大家阐释要做好事,要做对人有利的事情,以此取得商业上的成功。

一些企业所处的环境非常严峻,一些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷,银行却惜贷,结果使企业陷入困境。

不管遇到怎样的困难,经营者不能只考虑自己如何生存,要与员工风雨同舟,互相提携,共渡难关。希望大家—定要这样想、这样做。

但稻盛和夫表示,可悲的是有些大企业辞退临时工,把他们从公司宿舍里赶出去。他听到了临时工们发出的呐喊:“总得让我们平安地迎来新年吧?从宿舍被赶出来之后,我们只能流落街头。”近代的资本主义,总拿人工费说事,把雇员成本归入人工费这一项,甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气,没有别的办法,为了减少费用,首先就是解雇员工。

如果经营者把“利他之心”,关爱、慈悲之心放在经营的核心位置,当遇到萧条、工作量减少、不再需要临时工时,正式工——从总经理到普通员工,都从自己每个月的工资中拿出一部分,将临时工留下来。一旦景气恢复,比如一年后萧条过去,那时临时工就会说“公司真好”,他们会更加努力地耕作。

比如总经理主动减薪三成,董事会成员减薪两成,一般干部员工减薪一成,用这部分钱将临时工留住,当然临时工的工资也要相应减一些。“工资虽然降低了,但是我们要忍耐,在等待景气恢复的这一年里,让我们团结一致,更加努力。”

这样的话,工会的领导们也会认真听取接受。因为形势严峻,稻盛和夫认为大家都愿意抱团取暖,共同承受和应对困难。

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仅6个月,订单就减少到原先的1/10

1973年的第一次石油危机,当时稻盛和夫41岁。那一年的10月6日,石油危机爆发。从第一年,也就是1974年开始,景气度急剧恶化。

以京瓷为例,1974年1月的客户订单为27.5亿日元,仅仅过了6个月,也就是1974年7月,订单减少至2.7亿日元。工作量降到原来的1/10.九成员工无活可干。当时稻盛和夫还年轻,第一次遇到这样的危机。

在此之前,稻盛和夫一直把“珍视员工”作为经营理念,遇到这么大的困难该怎么办?他在烦恼之余,把员工召集起来,讲了下面这段话:“可做的产品减少到原来的1/10.如果再有这么多 人—起干,效率就会降低。因此,1/10的活让1/10的人来干,剩下的人一起打扫工厂吧。”

员工们轮流上班,其他人清扫工厂,修理庭园,整理花坛,整修运动场,这样的工作安排持续了几个月。

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冻结加薪的决断和京瓷工会的勇气

尽管这么做了,公司的形势依然十分严峻。到了11月,稻盛和夫再一次召集干部员工,宣布从总经理到系长的所有管理职位干部实施减薪。作为总经理,稻盛和夫减薪30%,其他干部最少的减7%,但必须确保就业。

当时的日本,是经济持续发展的时代,到石油危机爆发之前,日本经济直线上升,每年都有“春斗”,企业的工资水平每年都要上升20%~30%。

干部们降了工资,但第二年4月的“春斗”又迫在眉睫,企业没有订单、员工没有工作。在这种情势下,稻盛和夫向京瓷工会提出了冻结加薪的请求:“能否暂缓考虑明年4月加薪的要求。”

1975年,稻盛和夫向工会委员们发出了一份有关工资问题的信函:“各位同仁,大家辛苦了。最近我们公司的订单大幅下降,但大家仍然在各自的岗位上拼命努力,对此我表示衷心的感谢。在这种情况下,我席不暇暖,奔走在海外客户之间,但我一刻也没有忘记你们。我切身体验到海外的市场,从世界的角度来观察日本,来注视我们京瓷公司,经常思考相关问题。一有机会,我就把自己的想法告诉大家,在下次的劳资协议会上请允许我再向大家作具体的解释。”

稻盛和夫发出了这样一份信函,提出了第二年冻结加薪的请求。当时的工会委员们认真讨论后,接受了他的请求。

第二年4月,其他公司屋顶上都树起旗帜,爆发了劳动争议,工会提出了增加工资的要求。唯有京瓷工会没有提出加薪的要求。

当时,京瓷工会的上级组织是“前线同盟”,他们认为京瓷工会的判断是不负责任的胡来,对京瓷工会施加压力。当时他们的观点是:“经营者、资本家总是寻找各种借口不加工资,工会不能屈服,就是要在企业困难时强烈地提出加薪要求并夺取胜利。”所以,他们因为京瓷工会居然接受经营者冻结加薪的要求大为光火,向京瓷工会施加压力。

京瓷工会没有屈服于这种压力:“我们要劳资一体,共同维护我们的企业,企业处在这种困难的情势下,社长提出冻结加薪的要求是合情合理的,所以我们愿意接受,如果你们认为我们这样做是胡来,我们可以脱离前线同盟。”

几千人参加的工会要脱离上级团体,对上级工会而言是一种屈辱。工会费的百分之几要交纳给上级团体,一旦脱离,他们会失去财源。而且这种动向如果波及其他工会,上级团体本身将会失去它的存在价值。所以当时的京瓷工会虽然承受了极大的压力,但是态度坚决,不愿屈服,毅然退出了前线同盟。他们为企业做出了这样的决断,稻盛和夫表示十分感谢。

冻结加薪那年的7月,也就是石油危机开始一年半之后,景气一度恢复,公司业绩稳步提高。就在当年夏季奖金发放时,在工会提出的要求之上,稻盛和夫又加了一个月,支付给每位员工相当于3.1个月工资的奖金。到了第二年,即1976年3月,稻盛和夫又决定另外支付一个月的临时奖金。同时,1976年加薪时,稻盛和夫宣布将前一年冻结的部分也加进去,给员工加薪22%。

其间,1975年9月,京瓷的股价高达2990日元。之前日本企业中股价最高的是索尼,京瓷却超越了索尼,成为日本股价最高的企业。稻盛和夫认为这就是因为公司与员工齐心协力,共同克服萧条的结果。

稻盛和夫反复向经营者强调,要用利他之心去经营企业。“利他之心”是一颗正确的心。要经常思考“作为人,何谓正确”。在做出决策时,经营者要扪心自问:自己是否“动机至善 私心了无”?作为一个人是不是应该这么做?这样的问题,要反复自问,不要放过,在这基础上做出各种决定。满腹私心,以满足一己私利来思考问题、决定行动,一定会给员工带来伤害,对社会造成危害,最终对自己也不利。经营者要将“动机至善 私心了无”作为判断的标准,必须这样去经营企业。

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