深度分析:阿米巴经营模式与现代工业工程

释放双眼,带上耳机,听听看~!
       

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上面这个萌萌哒的小虫叫“阿米巴”。

百度百科上的解释是这样的:“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。

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这个可爱小老头,有个如雷贯耳的名字,叫:稻盛和夫。

百度百科是这样描述的:先后创办京瓷和KDDI,并保持长期盈利。且都跻身世界五百强。后应日本首相邀请,用一年时间将濒临倒闭的日航塑造成全世界最盈利的航空公司。他也是日本“经营四圣”唯一目前还在世的可爱的“老头儿”。

如果一个人获得一次的成功,我们可能认为是偶然,或是运气。但如果第二次还能成功,紧接着第三次依能成功。那么,我们可以下定,这背后一定“有一套”。

那么,这背后的“有一套”是什么呢?

阿米巴+稻盛和夫=“阿米巴经营”

阿米巴经营模式培训专家指出,任何一种管理理念和方法进入国内后,都会有着各种版本的诠释和“解密”。当然,这也无可厚非。即使是亲身经历的人也会站在自身的角度而得出不同的结论来。更何况我们这些只是道听途说的人呢?

所以,这篇文章不是来给个什么标准答案和定义。仅仅是站在现代工业工程的角度来看待这一管理方法,或者叫做管理哲学。

顾名思义,阿米巴最重要的特性就是:“能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。”

现代工业工程的最重要的资源配置原理,就是随着市场的变化来进行资源的配置。而不是一味提倡的“低成本、节约”。

目前的工业工程也好,精益生产也罢都被认为是成本管理的最佳工具。问题是,一味的降低成本,能解决企业的根本问题吗?难道,企业都面临同样的经营困境,成本高?

如果研发部门一味的降低成本,就会拉长研发周期,错过市场机会。

如果一味降低生产部门的成本,就会导致作业人员抱怨,人员流失,产品质量难以保障。

很多企业在降低成本的时候,并不知道自身企业的成本高,到底是高在哪里?哪里有真正降成本的空间。而不是凭直觉,哪里人多就降哪里?那还不如叫“裁员”。

降成本的目的,是在不降低现有运行水平的前提下,或是激发公司资源的利用率。

如果降成本带来员工抱怨,士气低落,那么,这就不是一剂良方,而是一剂毒药。因为副作用随之而来。

我们来看看阿米巴经营的基本原理。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。

因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

阿米巴经营:利润为中心

能保持企业始终盈利,那么利润不是企业唯一的目标,起码是最基本的目标之一。因为盈利是企业得以延续的重要指标之一。

当然也有亏损也能延续经营的,比如很多互联网公司,亚马逊,京东等。这和企业所处的发展阶段有关系,这也是现代工业工程的重要分析方法之一。确定企业所处的阶段,才能在宏观上做出资源投入,减少的判断。而不是根据短期的生产计划。

让每个独立的阿米巴能独立经营,就需要有明确的指标予以引导。不仅有明确的成本控制,也有准确的利润指标。否则,一个庞大的组织很难保证持续的利润。(公司越大,越容易造成浪费。因为花钱的地方多,稍不注意就会造成不必要的浪费。)

问题是,市场是变化的,所以这些指标应该是变动的。

日本企业是终生雇佣制。那市场需求下降,人多了怎么办呢?

阿米巴经营:工序分割

接下来,就是工序的分割。从这点看,他们对流程的控制非常严格,相互的衔接和合作会非常的紧密,这依赖于流程的高度优化。

问题又来了,一旦标准化流程以后,就会变得固化,难以变动。

那么,固定的人数,固定的流程如何应对市场的变化呢?

阿米巴经营:企业经营方向

企业的经营方向匹配市场。弹性的组织是必要的。因为市场是变化的,也是难以预测的。所以,这就是凸显出“阿米巴”的特性。

中国的老话叫:“事是死的,人是活的。”

你有没有发现,企业的各个部门,各个单位,在任何时候都会出现忙闲不均的时候。有时候,业务部非常忙,有时候,计划部人手不足,有时候,生产部特别忙。

平衡是短暂的。不平衡才是常态。

而我们谈的精益生产中的“平准化”就是如何让这些公司内部的资源能够忙闲一致,这样就不会出现浪费。

在之前的一篇文章“打破部门墙”中就有谈到,关于组织变革的话题。就是指这个。

而我们的误解则是,让生产部门能够“平准化”,这怎么可能做到?

生产部门只能做到自身内部的平准化,就是各个工序、设备产能的平准化(即产出一致)。

生产计划有多有少,在一定时期是固定的,让生产部一位的对接市场需求,做到平准化,如何能做到呢?

现代工业工程的特点在于,以企业经营的目标(站在经营层面),对企业内部资源(还有外部资源,但不在其内)进行有效利用,从而获得到经营目的。

你觉得稻盛和夫在自己经营的三个企业中,都是按照一样的方法和流程,将自己的管理方法复制过去的吗?

我们明明知道,流程化,标准工时,5S这些都是企业走向伟大或成功的基石,但我们按部就班的进行5S,再做流程化,然后进行标准工时,却难以变得成功?

这是为什么呢?

因为

“成功的背后都有规律,但你依照着规律做却往往难以成功。”——马云

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