如果借鉴阿米巴模式,企业需要做哪些准备?

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阿米巴经营培训公司指出,阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学),是将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织,每个小型组织都是独立的利润中心,集生产、会计、经营于一体,像小企业那样,自行运作。

阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识,让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的,让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的市场,可能是面向客户的营销市场,也有可能是其他阿米巴组织。总之,要卖出产品,控制成本,实现盈利。

这让我联想到华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点:“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。

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▌管理者和员工就像恋人,明明相爱,却总在误解

李哲贤博士曾指出,同样一套东西,环境的差异会导致南桔北枳。日本人一生效忠一个企业占比52%,而我们国家的人不跳三四次槽,可能经理都成为不了总监。日本人效忠于企业,在于利他。稻盛和夫说,在阿米巴经营中,员工是分享不到短期、中期利益的。

而一些中国企业与员工的关系是冲突的,员工想少干事多拿钱,最好不干事还可以拿钱。而企业想的与员工恰恰相反,在于利己。

在当前的市场周期以及经济转型过程中,中国中小企业管理面临着严峻的考验。一些中小企业管理者反映的企业问题都有以下几点:

1.业绩下滑,成本居高不下,利润低。

2.团队总是被动执行工作而非主动完成。

3.经营及管理人才缺失,企业耗费心力培训但通常费力不讨好。

4.大部分企业的制度和流程相对完善,但执行不下去,导致制度与流程混乱或执行不到位。

5.管理改善的努力因不能执行下去而无效,推行的变革基本都受阻。

6.员工觉得老板瞬息万变、高深莫测,老板觉得员工无能、不尽心尽责。

事实真的如此吗?通过调研,所获得的结论却与上述情况迥然不同:

在看待老板上,90%以上的员工内心非常崇拜自己的老板,即使在家族企业中,亲人内心里对老板也是充满感恩,只是很多时候都表现为因敬生畏。

在对待工作上,80%以上的员工都很明白自己工作该怎样改善,成本费用该怎么节约,操作方式有哪些技巧,如何提高效率,绩效的核心是什么。

至于薪酬和福利,员工其实并不是那么欲求不满,老板也不是那么一毛不拔,而是缺乏合理的评价标准和分钱机制。

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其实,员工都不愿意跳槽,并且希望能够得到不断成长(能力和收入上),而老板们对员工也是满满的爱,希望员工能够在自己的平台上成长起来,无论是能力还是收入。老板并不是非要把业绩目标和成本费用压到部门和员工身上,但往往不这样做,员工难以亲身体会,往往变得消极被动。

如此看来,企业管理者和员工就像一对恋人,明明是相爱的,但彼此总在误解。他们需要沟通,需要明确知道对方的需要,然后彼此满足。

那么,中小企业如何搭建一座桥梁,让老板和员工能够更好地沟通呢?

企业通常的做法是完善组织,优化流程,做薪酬绩效、做培训制度等等。

但是,根源并不在于此。

首先,要统一老板和员工的利益。如果只是一味要求员工跟随企业步伐去改革,员工很可能不执行、不支持,因为是企业要求员工做,而非员工自己要做。

其次,管理模式不改,基础建设做再多,也很难稳固。如同盖一栋楼,先要有墙,才可以买家电。不改革管理模式就去做组织内容填充,如同把家电放在阳光下曝晒,家电适不适合房子的风格暂且不说,被曝晒坏掉是必然的事情。

▌如果借鉴阿米巴模式,企业需要做哪些准备?

毋庸置疑,阿米巴经营模式对中国企业是有效的。但如果将阿米巴经营模式全盘接受或对引进阿米巴经营模式迟疑不决,都不利于企业的提升和发展。认真研究和探讨如何让阿米巴经营模式在中国落地,才是当前对中国企业最有意义的一件事。

那么,企业需要做哪些准备呢?

首先,自上而下的观念转变,因为是全员参与,全员都需要具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节:没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者,生产变成了经营的组成部分;为确保打开市场,要关注品质、研究市场;为确保盈利,随时都要做投入产出分析。

其次,建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰,协同与联动机制健全,员工清楚该做什么。

再次,信任与尊重员工。阿米巴模式是基于信任把每个组织的运营托付给员工,建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。有了信任、肯定、尊重,激励才容易调动起员工的内动力,这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。

每一种模式从初创到成熟都有个持续的过程。阿米巴模式是一项系统工程,唯有持续完善才能长久获益。

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