阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。
在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
阿米巴组织不仅在京瓷创造了神话，几十年后，在中国的土壤上，阿米巴组织再次绽放光芒。
2009年3月，赵迎光已在电商江湖闯荡八年，卖过化妆品、奶粉、汽车用品，都没赚着钱，一直很迷茫，代购韩国服装挣了第一个几百万后，他下决心做自有品牌服装。
可看看手中的牌：自己既不懂做衣服也不时尚，公司在济南，手下员工只有40个山东工艺美院毕业、跟着赵迎光做了几个月代购的刚毕业的大学生。
团队分歧出现了。一种声音认为，既然要干自有品牌，要把这40个学生分为设计部、采购部、制造部、销售部，天下哪家服装品牌不是这么干的?
赵迎光不这么想，这帮学生做代购时不就是个体户嘛，自有品牌无非加上设计、拍照、供应链，照样可以自己干啊。
一场决定韩都衣舍命运的“车库试验”上演了。
当时韩都衣舍办公区在一南一北两座车库里，赵迎光把40个学生分成两半，南车库继续“个体户”，20人每人发2万块钱，自主设计款式，设置页面，上传产品，定价销售，独立核算，关键是每天公开排名;北车库20人分到设计组、视觉组、采购组，按传统方式运营。
实践结果天差地别：不到三个月，南车库几乎没库存，北车库库存堆积如山。为什么?
赵迎光发现，南车库因为独立核算，对卖的不好的商品敏感性很高，该打折时狠狠打，绝不手软;北车库呢，眼见卖得不好，却没人敢下狠狠打折的决心，打折不够狠，拖到最后再怎么降价也砸在手里。
实践是检验真理的唯一标准，“车库实验”奠定了韩都衣舍“小组制”的基础，甚至决定了这家公司今后的命运。
小组是韩都衣舍权责利统一的最小独立经营体，也是最小考核体，每小组由设计师、页面制作和货品管理三名成员构成。
韩都衣舍将与产品相关的所有决定权下放到小组，包括款式、定价、折扣等，从最终的销售、毛利、库存等维度对小组进行结果考核。目前有270多个小组，每年开发3万款产品，超过ZARA成为全球第一。
在VUCA的市场环境下，越来越需要弹性的企业和组织结构，阿米巴组织不失为一种尝试。