阿米巴组织:弹性的组织机构形式

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阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。

在京瓷公司成立5年后的1964年,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。

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阿米巴组织不仅在京瓷创造了神话,几十年后,在中国的土壤上,阿米巴组织再次绽放光芒。

2009年3月,赵迎光已在电商江湖闯荡八年,卖过化妆品、奶粉、汽车用品,都没赚着钱,一直很迷茫,代购韩国服装挣了第一个几百万后,他下决心做自有品牌服装。

可看看手中的牌:自己既不懂做衣服也不时尚,公司在济南,手下员工只有40个山东工艺美院毕业、跟着赵迎光做了几个月代购的刚毕业的大学生。

团队分歧出现了。一种声音认为,既然要干自有品牌,要把这40个学生分为设计部、采购部、制造部、销售部,天下哪家服装品牌不是这么干的?

赵迎光不这么想,这帮学生做代购时不就是个体户嘛,自有品牌无非加上设计、拍照、供应链,照样可以自己干啊。

一场决定韩都衣舍命运的“车库试验”上演了。

当时韩都衣舍办公区在一南一北两座车库里,赵迎光把40个学生分成两半,南车库继续“个体户”,20人每人发2万块钱,自主设计款式,设置页面,上传产品,定价销售,独立核算,关键是每天公开排名;北车库20人分到设计组、视觉组、采购组,按传统方式运营。

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实践结果天差地别:不到三个月,南车库几乎没库存,北车库库存堆积如山。为什么?

赵迎光发现,南车库因为独立核算,对卖的不好的商品敏感性很高,该打折时狠狠打,绝不手软;北车库呢,眼见卖得不好,却没人敢下狠狠打折的决心,打折不够狠,拖到最后再怎么降价也砸在手里。

实践是检验真理的唯一标准,“车库实验”奠定了韩都衣舍“小组制”的基础,甚至决定了这家公司今后的命运。

小组是韩都衣舍权责利统一的最小独立经营体,也是最小考核体,每小组由设计师、页面制作和货品管理三名成员构成。

韩都衣舍将与产品相关的所有决定权下放到小组,包括款式、定价、折扣等,从最终的销售、毛利、库存等维度对小组进行结果考核。目前有270多个小组,每年开发3万款产品,超过ZARA成为全球第一。

在VUCA的市场环境下,越来越需要弹性的企业和组织结构,阿米巴组织不失为一种尝试。

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