稻盛和夫阿米巴经营的正确理解

释放双眼,带上耳机,听听看~!
       

这几年很对企业对阿米巴经营进行了解,但却又充满了困惑,不同的是公司运营层面的管理方法,终极目标都是一样的:调动所有员工的积极性,人人都以“经营者”方式思考做事 。阿米巴经营方法的终极目标也是。其实,这很好理解。一个充满了激情且有能力的创业者,成功创建了一个小企业。

初期阶段:公司规模小,部门少,每个部门的事情也不是很多,即使研发、生产、销售,甚至质量控制、物流都由老板一人主导,精力也足以支撑。因为他是老板,企业是他的,也就是具有“经营者意识”,工作积极性非常高,追求所有事情都实现公司效益最大化。大事他亲自负责,小事也事事过问,自然保证了整个企业的运营效益最大化。这样做,虽然保证了所有的方面尽在他的掌握中,但是很累,对精力和体力的消耗也很惊人。

中期阶段:随着公司规模的扩大,产品种类、销售额以及项目数量,都非创业初期所能比,只能细化部门、岗位,如销售部门细化为销售总监、各大区经理、各分区业务经理以及业务助理等,生产部门细化为生产总监、各厂区生产部长、各车间主任等。这个时候公司运营中的工作量远超公司初创时期,而一个人的精力是有限的,老板只能将有限的精力放到较重要的工作上,即使如此,可亲自负责的工作也很有限。这个时候公司运营中的绝大部分工作,都要由公司相应员工负责,是否能够达到效益最大化,只能依赖于这些员工。但员工只是打工的,挣的只是自己岗位对应的薪资,能将工作完成,已经不错了,“效益最大化”?可能只是个别充满了激情和职业道德的员工才能做到。这个阶段,能做到的一般是初入职者,以及部分高层管理者,总是会有相当部分的工作完成的不怎么好,甚至很糟。出现这种情况,老板已经无力控制,因为这不是员工能力问题,否则他完全可以招聘能力更强的人。

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后期阶段:参考中期。老板的精力可能只够研究公司战略方向了。公司运营工作,全部由“非经营者”们承担,包括高层管理者们。因为大家都不是“老板”,因此“效益最大化”不再是“真实目标”,而代之以“完成任务”,至少“不承担失败的责任”。既然“真实目标”不再是效益最大化,自然就不会得到效益最大化的结果。公司运营不再是良性的,并且会随着公司规模的扩大而情况恶化。 稻盛和夫引用的一句日本俗语非常贴切:中心企业就像脓包,大了就破了。

困扰创业者的是:如何在公司规模扩大时,能保持初创时的活力?

问题的关键是:公司初创时的“活力”是因负责工作的人(即老板)具有“经营者”意识,而经营者 工作时的“真实目标”是“效益最大化”,因此公司才得到了“效益最大化”,也就具有“活力”。 因此,解决问题的关键,就成了:如何调动员工的积极性,使之具有“经营者”意识,以“经营者” 方式工作? 阿米巴经营就是稻盛和夫在创业过程中,摸索积淀出来的解决方案。

阿米巴经营的核心是:

1.将整个公司划分成很多个“小公司”,也就是“阿米巴”。“阿米巴”以公司的形式运作,有权力制定“公司”发展战略,独立核算。各阿米巴之间的协作,是以“公司”之间“业务”的形式进行。

2.对于阿米巴中的成员来说,这个“公司”的经营由他们负责,则他们自然是这个公司的“经营者”,要为这个公司的经营效果负责。

3.“阿米巴”的规模相对公司非常小,业务也相对单一,管理难度就小得多,也就是对阿米巴成员的能力要求,并非特别大,而且在经营过程中,阿米巴成员的能力也不断得到提高。

4.每个月,各阿米巴的经营状态,都要以单位时间收益的形式公布,各阿米巴对公司的贡献,也就一目了然。整个公司不再吃“大锅饭”,贡献大小每个月都会清晰呈现在全体公司员工面前,偷懒的无处可躲,努力的不再“吃力不讨好”。

5.阿米巴的划分,有多种形式,大的可以上百人,最小的可能仅有一人;可以按部门(如销售部、生产部、研发部等各自为一个阿米巴),也可以按产品线(包括涉及到这个产品的研发、生产、销售等方面的工作人员);可以长期存在,也可以仅仅是为了解决一个问题,或研发一种满足新需求的新产品而成立的临时性阿米巴。

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6.但与其它管理方法不同的是,阿米巴经营方法中,各阿米巴的经营效果,并不与其中成员的待遇挂钩,而体现在长期薪酬待遇和职位晋升上。

7.各阿米巴的成立、目标,以及各阿米巴产品的基础定价规则,都要有相应公司领导批准决定,各阿米巴之间的利益冲突,也要由公司领导裁决,因此,这种管理方法,其实对领导的能力和职业道德都要求非常高。简单来讲,阿米巴经营方法,是通过将公司细分为非常多的小公司,使每个人都由“打工者”转变成“经营者”,从而激发出每个人的积极性和创造性。

任何一种管理方法,设想再好,在实现“目标”的过程中,一定会遇到各种各样的执行性问题,而且这些问题可能是彼此相关性的,有可能一个问题解决不了,会引发出更多的问题。只有连续多年(或一直)不断地梳理管理过程中出现的各种各样大大小小的问题,一点一滴地修正,这套管理方法才可能越来越“合体”。 各阿米巴之间的交易过程,确实存在成本。但是否会增加成本?那倒要分开说。

1.理想情况下,公司不需要任何激励、管理方法,每个人即可“自觉”“付出不亚于任何人的努力”,如果阿米巴经营方法与这种情况相比较,成本自然是增加的,“交易”嘛,自然免不了为了各自的利益而争论,甚至还会动用公司资源。但很可惜,这种理想情况是不存在的,否则这个世界就不需要管理学了。

2.实际情况下,各部门间在阿米巴不存在的情况下,虽然不存在“交易”了,但却会因“谁来承担责任”“谁来干活”或“如何让自己少付出”等问题,而使项目停滞不前、收益甚微,导致总体成本高涨。阿米巴之间因“交易”而产生的成本,与此相比,就微不足道了。

出版国内第一本落地指导书:《阿米巴经营实践指南》

中国式阿米巴是否真有效?

——阿里巴巴、华为、海尔、腾讯巨头都在做,落地中国式阿米巴后的他们:

宁夏伊品:销售额约50亿,推行半年,效果迅速呈现,净利润率提升3%以上,净利润大幅增长至1.5亿。

燕京漓泉啤酒:销售额约40亿,导入1年后,费用下降4.96%,销售额提升20%,净利润率超20%居行业第一。

隆盛泰商贸:推行1年零8个月后,企业的销售额、净利润分别为推行期的170%和210%,企业文化蒸蒸日上。

华灿电讯:推行15个月,通过策略重新定位与部门核算经营,企业实现蜕变,销售额增长87%,净利润翻了2倍!

首都航空:推行1年,通过展开独立核算与内部交易,中高层经营意识大幅提升,企业净利润翻倍。

天美国际:导入1年后,销售额同比提升超过30%,净利润提升超过40%,内部人才培养速度明显加快。

劲酒:推行半年时间,酿酒车间整体费用下降0.5%,带来的净利润提升超过1200万。

春兴精工:推行2年时间,企业从8亿多发展到接近20亿,业绩同比提升了248%,从亏损到盈利过亿。

成千上万的企业成功落地中国式阿米巴,并且数量还在不断增加,其中包括很多你的同行!

什么样的企业适合导阿米巴?

阿米巴经营模式具有普适性,适合任何行业,任何规模的企业导入,不同类型的企业、不同发展阶段的企业导入的效果存在差异,如果从效果上来讲,那以下几种类型的企业效果会相对明显:

► 产品多种类,多工序或多元化经营的企业

► 不能实时把握各生产工序利润的企业

► 企业扩大,不知利润增长点和亏损点的企业

► 生产管理成为最大的瓶颈的企业

► 现场浪费严重、制造成本高的企业

► 对客户的要求不能做出快速反应的企业

► 经营目标得不到保障的企业

成功导入阿米巴的办法:采用【理念+算盘】“八步连环落地法”,打通企业“利润环”!

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