「干货」企业如何更好实践阿米巴?

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阿米巴经营被很多企业关注,但很多企业引入该模式的效果并不理想,实施阿米巴经营是否需要前提条件?

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。

第一是企业经营者的人格魅力。

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

第二个前提条件是所谓“哲学共有”。

稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,“阿米巴经营”将难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“作为人,何谓正确”这种高层次的哲学。

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阿米巴模式适合于什么类型的企业?

其实这仍然是在战术层面讨论阿米巴经营。我的回答是:如果您的企业全部是机器人干活的话,那恐怕就不能用了;但如果您的企业还是通过广大员工来工作的话,那么就可以使用阿米巴经营,因为阿米巴经营真正针对的是人而不是事,是关于如何将企业员工培养成为积极主动的经营者的一种机制,因此与行业属性的关系并不大。行业是事属性,员工是人属性。

不同的行业属性确实会对践行阿米巴经营产生难度影响,不同的业务属性、企业结构也会有影响。然而这只是影响使用阿米巴模式的难度而已,不至于影响到能不能够使用阿米巴模式的程度,无论是什么行业,毕竟都是通过人来做的,哪怕是请不起高薪能人的行业,也不可能连普通的基层员工都缺少。稻盛先生自己的企业实践也很说明问题。京瓷公司属于工业制造业,KDDI公司属于通讯服务业,稻盛先生出手挽救的日航则属于航空服务业,这三家企业本身就代表着三种不同的行业类型。其实还有另外一家相关的世界500强也在践行阿米巴经营,那就是孙正义的软银,代表的是IT风险投资行业。

阿米巴经营组织划小只是形式,虽然在形式上有着跟随事物属性、依据复杂性而划小的技巧,但是激发、提升人才是根本,所以关于行业差异属性的影响其实是非常小的。即使有行业影响,也可能深人到人心的根本层面,因为阿米巴的根本在人而不在事,激发的是人理而不是事理。

从另外一方面讲,其实做什么行业并不重要,重要的是如何通过阿米巴经营带出一支懂经营的队伍。有了这支队伍,干什么行业都是无所谓的。就像是一支长胜队伍,根本不会挑选对手。

日本的一些企业文化对于中国企业有效掌握阿米巴经营确实会有一些影响,然而这些影响并没有大到中国企业不能够学阿米巴经营的地步。其实这些影响恰恰是那些口口声声说阿米巴不能够学的中国企业家根本意识不到的技术性问题。

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阿米巴经营的三个目的是什么?

(1)确立与市场挂钩的部门核算制度;

(2)培养具有经营者意识的人才;

(3)实现全体员工共同参与经营。

阿米巴经营的根本目的首先是培养理念一致的经营人才;其次是促进全员参与经营,提升核算意识,把企业经营看穿、看透、看系统。通过这种经营手法将大企业化小,实现大企业的规模优势与小企业的灵活性兼备。

阿米巴经营的根本目的与松下幸之助的事业部制经营如出一辙。松下幸之助曾这样说过:“松下并不是制造电器的企业,而是培养人才的企业,顺便生产电器。”企业竞争的本质是人才的竞争,阿米巴经营通过做事来培养人才,是真正以人为本的经营。

阿米巴关注的重点是什么?

对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额,而是重点关注如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同时,能够自觉的提升各自的实力。换言之,各阿米巴的行动并非出于“只要自己好就行”的利己动机,而是为了公司的发展,要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。

公司导入“阿米巴经营”需要具备什么基础?

1)公司高层尤其一把手的推动再造的决心和领导力,组织再造本质是人的再造,有序的平衡结构导致封闭且缺乏活力。只要路对了就不怕路远,海尔从早期SUB探索到后来的自主经营体模式,一路走下来磕磕绊绊花了十年的时间。“有几次就是做不下去了,但我始终觉得不是这条道路错了。我们探索了这么多年,走到今天总算是找到一个路径。”,张瑞敏如是说。

2)透明的信息。无论海尔SUB/阿米巴,还是京瓷的阿米巴,都倡导“透明的经营”。公开、透明的经营性信息不仅是建立信任的基础,也是经营体展开改善循环的前提。

3)高效、便捷、准确的数据收集能力。以自主经营单元为索引快速、准确核算经营信息实施自主经营的重要基础。

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阿米巴为什么能将员工从“执行者”转化为“经营者”

阿米巴经营模式的本质是“量化分权”,由上到下,由大到小,分层逐步推行。在授权形式上,阿米巴采取的是量化授权形式。量化分权不同于传统的流程化分权形式,而是通过事先的周密计划、事中的高效绩效管理、定期的绩效考核考评,实现完整授权。阿米巴的量化分权,就是以经营的原理原则为指导,将企业分成若干个可以独立核算的“利润中心”。实施量化分权,通过内部交易直接向各个阿米巴经营单元传递市场压力,提高竞争力。企业竞争的本质就是人与人之间的竞争,量化分权可以释放人的内在潜力,开展量化分权经营模式,最大的目的就是培养人才。

然而,随着企业的不断壮大,很多人对领导者的经营理念、政策以及方针越来越难以清晰地领会,进而导致企业经营出现迷蒙状态,企业活力也逐渐下降,所以量化分权不仅是化解企业困境的唯一途径,也是提高工作动力的源泉。

【阿米巴经营】探索经营真谛,用经营把管理做简单,让员工像老板一样思考·决策和行动,自主经营。强企之路:一手理念,一手算盘。

稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇;阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器,由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式,华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头,通过划小核算单元,会计核算体系,内部市场化,赛马平台,”算清帐分好钱”真正实现激励人心,激活组织。

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