稻盛和夫的阿米巴经营:从一门深入到一专多能,应该这样培养公司的管理干部

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经营者需要先将根性不同的员工引导到各自相应的道路上,使之成为本部门的专家。再让那些已经精通本行工作的人才涉足新的领域,一步步地扩大他们的专业范围,通过这种方式,那些能力超群的人才必然能够最终成为熟悉全部业务的全能型管理干部。

——稻盛和夫

有一位经营者曾写信给稻盛和夫,详细阐述了公司的现存问题,希望获得稻盛和夫指点迷津。

这家公司设置了第一事业部和第二事业部,,但两个事业部的干部有着各自的优缺点。其中一位干部能够为事业部创造利润,但为人冷淡,与客户关系不佳,也不喜创新。而另一位干部虽然很受客户好评,但技术能力不足,在工作中也就很难让老板做到对他敢于放手。

因此这位老板因为无法放权而分身乏术,导致打造公司第二根重要支柱的战略推进缓慢。作为老板,他认为干部虽能力不足,但不应该降职,而是把他们培养成全能型干部。然而他如何才能将个性不同、能力欠缺的干部培养成为老板得力帮手而感到迷惘。

稻盛和夫在回信中为这位老板提出了2点建议:

01、将公司按照机能进行划分,各自配属与之相应的管理干部

稻盛和夫也曾有过相同的苦恼,起初他也非常纠结,因为企业缺少优秀人才就无法持续发展。如今成为经营之圣的稻盛和夫劝诫各位老板,员工在才能上本身就要远逊于老板,因此想要让他们像老板一样投入工作并取得相同的业绩是不可能的事情。

稻盛和夫对提出问题的老板回答道,这家公司最重要的部分是进行各项改进的论证和相应方案的制定。因此设备改进方案的制定工作应该由老板来直接管辖,并且还需要深入到全国各地的工作现场,切身了解存在着的各种问题。

与此同时,另外一个部门则带着制定好的方案到客户以及客户的子公司争取订单。此外,公司里还需要成立一个专门按照争取到订单的方案进行设计规划的部门,雇用其他承包商进行施工,并对整个工程进行管理至终。

那些缺乏营销才能、但是却擅长设计工作和招募施工承包商,以及进行施工管理的老实人,就让他们负责设计施工管理部门好了。而反过来,那些具备营销才能,擅长接受订单的人,则可以让他们去负责营销工作。就像这样,将公司业务按照不同机能进行划分,并依照员工各自的能力和性格,指派承担具体工作的做法非常重要。

稻盛和夫认为,这位老板应该放弃让一名管理干部负责所有部门的想法,而是将公司按照机能进行划分,培养适合于各个部门的专门人才。

02、在培养出专门人才的基础上,再扩大各自的专业范围

稻盛和夫会首先在各个部门内对员工进行培训,培养出熟悉本部门业务的专门人才。当这些专门人才在自己所属部门成果显著、进步卓然后,再对他们说,“因为你在设备改进的方案论证业务方面已经毫无问题,因此下一步需要你去负责营销以及具体工程方面的业务”。通过这种方式,最终培养出能够融会贯通、一气呵成的全能型事业部门负责人。

总而言之,经营者需要先将根性不同的员工引导到各自相应的道路上,使之成为本部门的专家。再让那些已经精通本行工作的人才涉足新的领域,一步步地扩大他们的专业范围,通过这种方式,那些能力超群的人才必然能够最终成为熟悉全部业务的全能型管理干部。

稻盛和夫在回信的最后建议这位老板可以先在一定范围内给那些让他困扰的干部一定的授权,让他们成为相关领域的专家,然后再逐渐扩大他们的管理领域,最终使之成为能够承担公司所有业务的管理干部。

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