推行阿米巴经营很轻松?几大常见误区值得警惕

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根据稻盛和夫给出的权威定义,阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。阿米巴经营模式的诞生历程颇有戏剧性。

1959年,年轻的陶瓷技术研究员稻盛和夫等7位志同道合的伙伴从松风工业辞职,合伙创办了京瓷公司。7人之间的深厚情谊让稻盛和夫相信经营企业最主要的是得人心。然而公司成立的第三年,他遭遇了一场严重的信任危机。

10名在京瓷工作了一年的员工集体要求稻盛和夫改善工作待遇,否则就辞职。当时的京瓷刚刚走上正轨,财力并不雄厚,稻盛和夫自己的工资也很有限,还要养家糊口。这场充满了火药味的谈判持续了三天三夜,最终稻盛和夫说服这些员工暂时留在公司。这段经历让他大为触动,于是他立志要让员工们真正把自己当成事业的伙伴。

由于京瓷不断推出各种市场上没有的新产品,公司规模迅速壮大。不到五年京瓷的员工就超过了100人,随后又增加到300人。但事业的快速扩张让身兼数职的稻盛和夫不堪重负,公司发展的瓶颈不期而遇。一旦不能妥善解决经营管理问题,好不容易发展起来的京瓷很可能会因管理不善而破产。

忧心忡忡的稻盛和夫突然想到:既然我一个人都能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20~30名员工的小集体,那何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?

顺着这个思路,稻盛和夫把公司划分成若干个能独立开展业务的最小组织,安排合适的人选做小组织的领导,让其采取独立核算管理。为此,他经过反复研究后推出了单位时间核算制度、内部交易制度等新式管理体制,并在此基础上发展出一套阿米巴经营哲学。

如今,阿米巴经营模式经过数十年发展,早已走出日本,走向全世界。国内外众多企业都借鉴阿米巴经营哲学来推动组织变革,以更好地适应互联网时代的市场环境。

有人认为,经营哲学不重要,只要照搬阿米巴的组织结构就能获得成效;有人认为,阿米巴经营就是化整为零,把大公司拆分成小公司;还有人认为,阿米巴经营就是把经营权全部下放给基层管理者,老板做“无为而治”的甩手掌柜。这些似是而非的观点阻碍了阿米巴经营管理方法的推广。此外,部分企业管理者把阿米巴经营当作一套不同于KPI绩效管理的考核制度。而另一些管理者过分保守,只肯把单个部门作为试点,而没意识到阿米巴经营需要对整个企业组织进行重组。我们接下来将逐个分析推行阿米巴经营的常见误区。
只学经营技巧而忽视经营哲学
有些企业领导人看到阿米巴经营模式创造了不少商业奇迹,于是照猫画虎地引进了公司内部交易制度、单位时间核算制度,把组织划分成若干阿米巴,也设置了许多阿米巴长。但他们骨子里认为经营哲学是虚头巴脑的玩意儿,不值得学习。这个反应跟当年日本航空公司的管理者们的反应如出一辙。
日航破产后,社会各界要求稻盛和夫出山整顿日航。稻盛和夫在去日航之前对得力干将森田直行说:“如果我答应他们去重建日航,我能带给日航的只有我们做过的用来改变思维方式的经营哲学和阿米巴经营。”
2010年4月15日,稻盛和夫给日航全体高层管理者做了演讲,打算通过经营哲学来改变干部和员工的思想意识。日航的管理者们大多对此抱有疑虑,甚至有人讽刺道:“精神论能拯救日航吗?笑话!”
但稻盛和夫不为所动,不仅进行了十多次关于经营哲学的讲座,还多次到机场现场跟员工们交流思想。据森田直行回忆,针对管理者的经营哲学学习会是按照1个月17天、1天3个小时的强度进行的。最终日航上下不仅接受了稻盛和夫的经营哲学,还共同制定了新的日航经营理念。
稻盛和夫之所以如此重视经营哲学,是因为经营哲学是阿米巴经营不可或缺的助推剂。阿米巴经营模式把权力下放到基层的小阿米巴组织,每个小阿米巴都像公司一样自主经营。试想一下,一个拥有上千个小阿米巴的大型企业,仿佛上千个小公司的联合体,会产生上千种经营策略,公司内部交易关系十分复杂。如果没有一个全体成员都认同和遵守的经营哲学,这家企业的阿米巴就很容易陷入各自为政的歧途,小团体本位主义日益抬头,人心越来越散,公司的凝聚力不断下降。一旦公司遇到困难,各个阿米巴并不会齐心协力共同渡过危机,反而可能落得个树倒猢狲散的下场。
为此,我们在推行阿米巴经营模式时,不能只照搬形式而不学习哲学精神。阿米巴经营的具体制度是根据不同企业的实际情况来调整的,但经营哲学高度相通。经营哲学可以筛选出真正与公司共进退的伙伴,可以让阿米巴团队具备更强的向心力,让员工充满使命感和自豪感。假如抛弃了阿米巴经营哲学,无论组织形态和经营技巧模仿得多像,都是魂不附体。
阿米巴专家有话说
共享目标是一个很现实的问题,但是这其中也存在着很多抽象的概念,员工不容易理解。员工不容易理解的主要原因,就是他们不知道自己该怎么做才能将自己的实际行动和决策层的想法完整地结合起来。所以,我们经常可以看到,很多企业的价值观都成为挂在企业大门上的匾额,成为一种摆设,根本就没有发挥任何作用。——阿米巴运营创始人、日本经营之圣 稻盛和夫
不肯把经营权下放给基层阿米巴
众所周知,阿米巴经营的主要特征是下放经营权,让处在基层的小阿米巴获得真正的独立经营、自负盈亏的权力。但有些公司最高领导人习惯了独揽大权的日子,害怕权力下放会失去对公司的掌控。他们只是模仿了阿米巴组织的形态,却没有真正授权给员工。这样的阿米巴经营有名无实,出不了成果。其实,我们只要做好周密的规划,授权经营就会把最高领导人从繁重的事务中解放出来,让公司发展步入一个新台阶。以下是具体的操作要点。
1.授权经营以信任关系为本
当公司内部没有足够稳固的信任关系时,是不适合推广阿米巴经营模式的。因为阿米巴经营要求透明化管理,让全体员工了解公司的经营现状。可是大多数管理者不相信员工能跟公司共同前进,也不认为他们可以独立完成目标任务。缺少这点信任,公司就无法挑选出信得过的人才来担任自负盈亏的阿米巴长。另一方面,员工觉得自己不被信任,也不会有参与经营的积极性。当你真正下决心推行阿米巴经营模式时,必须先跟员工建立信任关系,停止两头猜忌。
2.经营数据真实严谨
阿米巴经营是通过核算数据来反映经营现状的。我们已经在前面详细讲解了相关制度,在此不再赘述。这些制度发挥作用的前提是经营数据真实严谨。这就要求最高领导人和各级阿米巴长必须具备认真严肃的工作态度,不要轻视每天的核算工作。
3.及时把数据反馈
给现场很多管理者只是单方面地接收现场员工汇报的数据,却不把数据反馈给现场员工。这种恶习在企业中非常普遍。数据反馈不及时的话,现场员工很可能出现巨大的操作失误,严重打击大家的积极性。管理者及时把数据反馈给现场,员工们才信得过你,才会及时把自己的情况向你汇报。如此一来,最高领导人就不必担心自己被下面的人蒙蔽。
4.经常检查阿米巴的编制是否符合工作需
要当公司细分阿米巴后,组织形态并不会一成不变。阿米巴经营高度重视灵活性和速度性。假如阿米巴的设置跟工作需要不相匹配,可能导致某个经营环节出现差错,阻碍公司目标的达成。因此,阿米巴领导人要经常检查当前的阿米巴编制是否为最合理的组织形态。假如发现比现行编制更好的编制方法,阿米巴领导人要毫不犹豫地大胆改革。这个工作由熟悉现场的基层阿米巴领导人负责最合适。但公司最高领导人作为阿米巴顶端的负责人,应该经常进行这项工作,以确保对基层的影响力。
5.加强对员工的教育培训
如果员工能力素质出众且品行端正,就应该被公司决策层委以重任,充分授权。在现场工作的一线员工,更是需要具备根据经营数据发现问题并想出解决方案的能力。这就需要高层的阿米巴领导人以组织培训或者现场指导等方式加强对员工的教育。唯有如此,才能真正开发员工的潜力,让公司真正实现全员参与式经营。
阿米巴专家有话说
企业就是一个由许许多多小公司组成的几何体。这就是阿米巴经营构想的起始点。但实际上,我们不能真正地去成立一些小公司。要成立公司法人,就需要在每个公司法人里面设置许多管理部门,这就会产生一些浪费。所以,阿米巴经营并不是真的去成立很多小公司,而是制造这样一个概念。
——京瓷沟通系统有限公司管理咨询(KCMC)会长 森田直行
以为阿米巴经营是让老板做甩手掌柜
舍不得放权是阿米巴经营最常见的误区,与之相反的是另一个极端倾向——老板把事业全丢给阿米巴长们做,自己当悠闲的甩手掌柜,最多只是在公司面对重大决策或者重大投资时才出面。有人甚至把这种行为讽刺成“上级垂拱无为,下属奋发有为”的古老智慧。
阿米巴经营虽然把经营权下放给各个基层阿米巴,但这只是为了贯彻全员参与经营的宗旨。“全员”自然也包括高层管理人员以及老板。创立阿米巴经营哲学的稻盛和夫多年来一直呼吁领导人必须付出不亚于任何人的努力。因为阿米巴领导人必须德才兼备,能赢得员工的信赖,担负起传播经营哲学和把员工培养成经营人才的使命。一心想做甩手掌柜的老板,显然不符合阿米巴领导人的综合素质要求,在阿米巴组织中分分钟就会被淘汰。
想要更好地管理员工,阿米巴领导人就必须坚持身体力行原则,亲自到现场了解情况,跟一线员工讨论工作。唯有这样,员工才能接受你嘴里说出来的陌生理念,按照你期待的样子成长。
京瓷集团在美国开设第一家分公司时遇到了挫折。总部派过去的日籍社长看不惯美国人的文化习俗,试图以各种严格的规章制度来约束美籍员工,结果搞得劳资关系非常僵,员工辞职率直线上升。假如稻盛和夫只是当甩手掌柜的话,恐怕京瓷集团迟早要退出美国市场。
稻盛和夫了解了相关情况后,亲自飞到美国整顿分公司。他招聘了一名美籍社长,并委托这位社长按照美国人的管理方式去经营分公司。此外,稻盛和夫还积极学习美国文化,努力把自己的经营哲学与美国文化结合起来。有一次,他得知美国人喜欢在下午喝完咖啡后再工作,便下令在每一个部门设置几台咖啡机。此举让他深得美籍员工的好感。分公司很快走上了正轨。
稻盛和夫总结了本次美国之行的经验,提出了一个新的要求:日本的阿米巴领导人必须亲临一线,向美国员工学习他们的工作方式,也教会美国员工日本的工作方式。阿米巴领导人带头积极融入新公司,更好地开展经营管理活动。
满足于当甩手掌柜的老板,不去随时掌握公司总体以及各个阿米巴的运营现状,能力必定会日益退化。这对奉行实力主义的阿米巴经营模式来说无疑是个灾难。那些辛勤劳动的阿米巴长及其成员,会把不管事的老板当成酒囊饭袋,工作积极性会受挫。
作为阿米巴的最高领导人,老板必须发挥模范带头作用。领导人自己完不成的事情,绝不能强迫员工去完成。如果老板确实希望员工做到什么事,就应该自己先做到。老板不光要身先士卒做好表率,还要帮助那些表现不够好的员工,引导他们学习进步。没有这种爱护员工的人文关怀,阿米巴团队就缺失了必要的感情纽带,难以形成牢固的事业伙伴关系。
阿米巴运营冷知识
1973年,世界爆发了第一次石油危机,发达国家开始把太阳能作为重点开发的新能源。稻盛和夫敏锐地捕捉到了商机,他的京瓷在1975年与松下电器、夏普、泰科、美孚共同成立了合资公司JSEC,以便利用泰科的技术来大规模应用太阳能。作为最大的股东,稻盛和夫一直试图把阿米巴经营移植到JSEC公司,但各股东之间矛盾重重,最终未能如愿以偿。1980年,亏损严重的JSEC公司正式解散。但稻盛和夫在京瓷成立了太阳能新能源事业部,并任命心腹干将手冢博文为新阿米巴的领导人。稻盛和夫亲自与手冢博文共同制定阿米巴发展策略。到了1994年时,京瓷在全球太阳能电池市场中名列三甲。
以为阿米巴经营只适用于单个部门
阿米巴经营采取的是分部门独立核算管理的思路,需要单位时间核算制度、公司内部交易制度等配套措施才能维持经营。只在单个部门推行阿米巴经营的话,根本无法将其改造成具备独立核算能力的阿米巴单位。
传统企业部门有的产生利润,有的不产生利润。产生利润的部门算是一个利润中心,而不产生利润的部门通常不被视为利润中心。但在阿米巴经营模式下,每一个阿米巴都是一个独立的小型利润中心。换言之,每个阿米巴都必须承担单位时间核算的责任。
公司内部交易制度决定了所有的阿米巴都需要通过跟其他阿米巴进行交易来获取利润。如果做不到这一点,就无法缔造真正的阿米巴,分部门自主经营、独立核算的管理目标也就会沦为一纸空文。
京瓷沟通系统有限公司管理咨询(KCMC)会长森田直行认为:“每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支,都应该在每个月末被迅速结算出来,并对公司所有的员工公开。这样,经营者对每个部门的经营业绩就会一目了然,员工对自己的贡献也会了如指掌。每个员工都拥有很强的利润意识,并自然而然地为实现利润最大化而努力。”
按照这个经营理念,每个阿米巴都要成为一个独立核算的利润中心。公司规定所有的票据上都要注明金额,记载金额要尽可能精确,这样才能让所有的阿米巴小单位每天进行收支核算,像利润中心一样快速做出经营决断。
然而在传统的经营体制中,销售部门是利润中心,而制造部门不是。这导致很多企业重营销而轻制造,资源和政策完全向销售部门倾斜,不仅挫伤了制造部门员工的工作积极性,还造成了他们缺乏核算利润的意识。
阿米巴经营的思路则不同,它把销售部门和制造部门都设置为独立的利润中心。制造部门虽然不直接出售产品,但可以通过把生产总值计为收入,再扣除所有的费用(劳务费除外),算出结算销售额。销售部门则把总收益计为收入,再扣除所有的经费(劳务费除外),算出结算收益。
两个部门算出来的结算销售额和结算收益除以总时间,就能算出每个小时产生的附加价值,即“单位时间”。这样一来,销售部门和制造部门就可以通过掌握本部门的“单位时间”来核算自己的利润。
不把劳务费计算在内是因为各阿米巴自己无法掌控这个费用。毕竟劳务费的数额是根据公司人事和薪酬制度事先决定的,人事政策和奖金支付都会引发劳务费的大幅度波动。如果将其计入应扣除的费用,就会对各阿米巴的实绩产生很多影响。此外,过度关注劳务费会让阿米巴长及其成员把管理的着眼点放在劳务费上,而不是通过提高生产效率来获取更多的“单位时间”。
阿米巴专家有话说
日航集结了大量既有能力又有热情的员工,但为什么会破产倒闭呢?那是因为他们的思维方式是负值的缘故。即便再有能力和热情,如果思维方式是负值,那最终结果肯定是负值。我们确信只要思维方式能够变成正值,他们本来就有能力和热情,最终肯定会做出巨大的成绩。开始的时候,我经常对日航的员工这样说:“现在日航有今天,就是你们每一个人的随心所欲造成的。每个人都认为只要做好自己的工作就行了,而这样做的最终结果,就是公司整体亏损,导致公司破产倒闭。所以现在想重建日航,你们就不能以自己为中心各自为战,而是要为我们整个公司来思考、来行动。”——阿米巴运营创始人、日本经营之圣 稻盛和夫
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