阿米巴​部门协作靠报酬?内部交易化解组织内部利益冲突

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当企业划分为多个部门后,往往会出现内耗现象。各部门只考虑小团体的自身利益,而不在乎公司的整体利益,从而做出许多损公肥私的事情。相对于低下的效率,内耗才是大企业病中最具危害性的问题。阿米巴经营把组织细分为一个个独立核算的利润中心,各阿米巴之间不乏摩擦。怎样才能解决内耗问题呢?稻盛和夫等人给出的答案是按照经营市场的方法来经营企业,通过内部交易制度来平衡各阿米巴之间的利益,确保整个组织全面协调可持续发展。我们在这一章重点讲内部交易制度中常见的问题。

内部交易制:把外部市场机制引入企业内部

1.设置内部交易制度的出发点是消除部门之间的利害对立。

2.当市场价格发生变化时,阿米巴之间的内部交易价格会很快随之变化。

3.内部交易制在公司内部形成了市场,让各阿米巴在竞争的同时也密切合作。

在常规的企业经营体系中,销售部门能及时感知市场价格的变化,制造部门总是要过一段时间才能得到此类反馈信息。信息的不对称与职能的天然差异,让这两个本该相互配合的部门各自为政,很容易发生矛盾,出问题时互相推诿。

想要改变这种小团体主义的陋习,不能只靠道德说教。阿米巴经营一方面向全体员工宣扬利他哲学,培养团队协作精神,另一方面通过内部交易制来改变各部门之间的利益分配机制。

内部交易制也叫内部买卖制,最早由稻盛和夫在京瓷推行。京瓷的阿米巴经营专家森田直行解释道:“企业内部交易是指将每个阿米巴都看成一家独立的公司,在阿米巴之间发生产品移动的时候,将其视为在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额,是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的‘内部销售’总额加上企业对外销售的‘对外销售额’之后,减掉企业内部阿米巴之间发生的‘内部购买’而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费,就是我们所说的差额收益。”

由此可见,内部交易制的本质是把外部市场机制引入公司内,各个阿米巴像跟外部客户交易那样与其他阿米巴做买卖。

阿米巴经营把复杂的制造工序划分成若干个小阿米巴,每一道工序与下一道工序不再属于制造部门下的流程,而是以独立核算单位的形式参考市场价格进行交易。后一道工序的阿米巴是前一道工序的阿米巴的买主。假如前一道工序的半成品不符合质量要求,后一道工序的阿米巴可以不买,选择其他的阿米巴进行交易。

公司内部交易制的各个阿米巴都是按照市场机制来进行买卖的。无论是销售部门划分的阿米巴,还是制造部门分裂出来的阿米巴,都有很高的市场敏感度。当市场价格下降时,各阿米巴之间的交易价格也会随之变动。于是公司内部所有的阿米巴能很快掌握市场行情,迅速调整经营策略,实现“销售额最大化,费用最小化”的目标。

这种别具一格的经营管理模式对市场形势的快速应变能力,能平衡公司内部各单位的利益,促进各个阿米巴之间的协同作战。毫不夸张地说,正因为有了内部交易制的存在,每个阿米巴组织才能像生物界中的阿米巴虫一样自由变形、不断成长。

阿米巴运营冷知识

1968年,京瓷在美国西海岸设置了派驻事务所,次年又成立了当地法人“京瓷国际”,向美国销售精密陶瓷零部件。但是,当时京瓷国际销售部门的负责人和在日本的京瓷制造部门关系不佳。在美国的京瓷国际销售部门认为自己的业绩没有提升都要怪日本本土的制造部门不负责任。销售员为了维护自己的颜面,甚至在客户面前指责自己公司的制造部门。内斗让该客户对公司失去了信任,从此不再与整个京瓷集团做生意了。

阿米巴之间的内部定价方法

1.内部定价的执行人一般是每个阿米巴的领导人。

2.内部定价应该符合交易双方的意愿,不能损害其他阿米巴的利益。

3.上级阿米巴领导人要努力引导交易双方达成一致。

定价是否合理,关系到企业的兴衰存亡。产品或服务的定价过高,就失去了价格竞争力,没有客户愿意购买;若是定价过低,客户倒是满心欢喜地捡便宜了,商家却连成本都收不回来。阿米巴经营不仅跟外部的客户有交易,跟公司内部其他阿米巴也做买卖。只有定出一个合理的价格,小阿米巴才能在外部市场和内部市场中长盛不衰。把定价视为经营之本,一点都不夸张。

1.定价一般由阿米巴领导人来决定

每个阿米巴都是一个小的利润中心,阿米巴领导人承担着单位时间核算的职责,故而一般由他们来决定交易价格。自主权虽大,但不好好运用的话,会拖累自己的阿米巴。从这个意义上来说,阿米巴领导人的定价关系到阿米巴的生死存亡。

稻盛和夫指出:“商品的寿命不同,定价的方式也会发生变化。如果是卖不掉的商品,就得保证有较高的毛利;寿命较长又畅销的商品不妨薄利多销。商品的性质不同,销售的方式也要发生变化。因此,应该分品种对这些商品进行管理。明白哪个部门赚了,哪个部门亏了,务求弄清各部门的收支盈亏情况。”

可见阿米巴领导人在定价时要充分考虑商品的类型特点,还要兼顾部门的收支情况,因此在交易过程中必须有清晰的思路。

2.正确把握良品率

在稻盛和夫看来,阿米巴领导人必须具备的一项重要能力是正确把握良品率。因为,对良品率的估值关系到基层阿米巴从上游阿米巴采购材料的数量。在内部交易制度下,阿米巴与阿米巴之间也是参考市场价格来做买卖的。阿米巴领导人如果能正确把握良品率,在采购材料时就能减少浪费,省下更多的流动资金来买别的东西。

3.定价必须符合双方意愿

既然公司内部像外部市场一样交易,阿米巴之间当然也会出现讨价还价的情况。同级阿米巴领导人在价格上互不相让,并非什么稀奇的事情。比如,销售部门总是说客户只能接受这个较低的价位,而制造部门抗议说这个价格会让我们赔本。这是阿米巴内部交易中最常见的部门利益冲突。若是不能妥善解决,两个阿米巴部门的业务都难有进展。

这时候,上级阿米巴的领导人就要及时出面协调,反复与交易双方的阿米巴领导人商量一个让双方都满意的价格。一般来说,上级阿米巴的领导人对市场更为熟悉,能客观地分析出哪一方的定价更合理,甚至可以先说服外部客户接受较高的价位,再回来引导内部交易双方达成一致。阿米巴经营就是这样来解决公司内部交易纠纷的。

不过,有一条必须注意,定价必须符合双方意愿是阿米巴经营中铁一般的交易原则。上级阿米巴的领导人绝不能以行政命令强行定价,他们只行使监督权和建议权,没有定价权。只能用专业的业务能力和公平处事的态度服人,不可刚愎自用、以势压人,不然就变成了强买强卖。说到底,定价关系到每个阿米巴的存亡,谁也不能违背双方自愿原则胡乱定价。

为了做出公平公正的判断,对价格有决定权的经营领导人必须兼具有关劳动价值的社会常识。比如,销售电子设备需要百分之几的毛利,做这种事的临时工或钟点工每小时的工资是多少。如果外发,需要支付多少钱。对这些情况,经营领导人平时就要学习,要熟悉相关行情,这是很重要的。

——阿米巴运营创始人、日本经营之圣 稻盛和夫

用“实绩”和“余额”来控制业务流程

1.“实绩”管理对阿米巴经营有什么意义?

2.“余额”管理对阿米巴经营有什么意义?

如何及时而准确地获取实绩数字,是反映各个阿米巴经营状况的关键。假如不能正确把握实绩,一线员工们就不会意识到自己做出了哪些贡献。阿米巴领导人应该在核算表里正确反映基于部门职能的活动成果,按照公平公正、简单通俗的规则来统计实绩。最重要的是通过“实绩”和“余额”来控制业务流程。

我们在管理实绩时不能只看已有的数字,还要顺着业务流程来掌握“实绩”和“余额”。此处的“余额”是一个存量数字,涉及将来的实绩,是实现“销售最大化,费用最小化”的重要指标。当订单、生产、销售等环节产生实绩时,必有余额发生。因此,阿米巴经营要求人们对实绩和余额进行一一对应的管理。

1.订单生产方式中的实绩和余额的对应关系

销售部门接到的订单计入“接单实绩”,与此同时也产生了“销售接单余额”和“制造接单余额”。接下来,制造部门负责生产,把产品交给经营管理部门,活动成果计入“生产实绩”。

此时的余额再度发生变化,“制造接单余额”要扣除相应的额度,“库存”则增加对应的额度。当产品出售给客户后,就计入“销售实绩”。余额中的“销售接单余额”和“库存”都要扣除相应的额度,“应收账款余额”则增加相应的额度。顺利回收的货款入账时计入“入账实绩”,同时减少“应收账款余额”。如果是支票入账的话,就增加“票据余额”,在票据变为现金时,整个交易全部结束。

只要管理足够严格,“接单实绩”和“生产实绩”是相等的,“销售实绩”和“入账实绩”也是相等的。换言之,经营者在计入接单实绩的那一刻,可以把握未来的生产、销售,乃至入账金额。销售部门和制造部门都可以根据“接单余额”来调整自己的工作计划。

2.库存销售方式中实绩和余额的对应关系

销售部门与制造部门协商后,把市场需求转化为商品。由销售部门给制造部门下订单,经营管理部门受理业务后计入“公司内部下单实绩”。此时会产生“销售下单余额”和“制造接单余额”。制造部门把加工完成的商品交给经营管理部门,计入“生产实绩”。此时“销售下单余额”和“制造接单余额”会减少,“库存”会增加。

销售部门从客户那里拿到订单,发出出货指示,这个活动成果要计入“接单实绩”,“接单余额”会相应增加。经营管理部门把商品出货后计入“销售实绩”,减少“库存”和“接单余额”,增加“应收账款余额”,此后的流程与订单生产方式相同。

3.公司内部买卖中实绩和余额的对应关系

在公司内部买卖制度中,需要从其他阿米巴购入部件的阿米巴称为委托部门,生产部件的阿米巴称为被委托部门。由委托部门向被委托部门咨询价格,然后进行价格、交货日期、产品规格的谈判。

当双方确定内容后,委托部门进行下单处理,计入“接单实绩”和“下单实绩”,此时会产生“接单余额”和“下单余额”。被委托部门根据订单进行生产,做好的部件交给经营管理部门,计入“生产实绩”和“采购实绩”,减少相应的“接单余额”和“下单余额”。整个公司内部交易至此完成。

4.采购流程中实绩和余额的对应关系

阿米巴经营为了实现“购入即费用”的目标,会确立采购流程。我们对采购流程中的实绩和余额同样需要严格管理。由委托部门按需要委托采购部门进行采购。采购部门选择供应商后下订单,计入“下单实绩”,同时产生了“下单余额”。经营管理部门负责接收供应商交付的产品,计入“收货实绩”,减少相应的“下单余额”。与此同时,增加相应的“未验收”。

委托部门从经营管理部门那里收货后,负责对产品进行验收,验收完成后产生的“验收实绩”,就是公司认可的费用。此时应当减少“未验收”,增加相应的“应付账款余额”。应付账款由财务部门完成支付后,计入“支付实绩”,减少相应的“应付账款余额”。整个交易至此完成。

总之,阿米巴经营的三种收入机制都适用实绩管理和余额管理。各个阿米巴通过管理实绩和余额,可以减少工作流程中的失误,提高经营会计准确率,平衡各方收支。企业高层也能借此准确掌握各部门的收支盈亏情况。只有在这个前提下,内部交易制度才能发挥真正的作用。

各个阿米巴是在共同的理念之下,在同一个公司内,一起奋斗的命运共同体。因此,每一位阿米巴长在明确坚持自身立场的同时,抛弃利己主义,为公司的整体利益着想,做出应有的正确判断。在这个前提下,各阿米巴在整体保持一致的同时,必须努力追求自己的利益。所以,无论怎样细分组织,整个公司仍会像一个生命体一样生生不息。

——阿米巴运营创始人、日本经营之圣 稻盛和夫

内部控制的关键是结果反馈及评估

1.阿米巴经营的结果反馈程序主要包括四个环节。

2.成绩一出来就立即进行讨论,让员工尽快知道哪些方面需要改进。

3.评估结果的指导思想以及七个环节。

阿米巴经营把自主经营权下放给现场员工,但严密的内部控制制度能让公司总部对各个阿米巴进行强有力的调控。其中的奥妙在于完善的结果反馈及评估制度。理论上,每个工作日的产出、时间和费用等实际成绩都要在下一个工作日以日报的形式传达给公司的每一个部门。而公司各部门根据上一个工作日的数据可以了解每一天的总体经营情况,以及截至当天的当月累计成果。每个阿米巴领导人都能据此算出每一天的单位时间核算。

只要长期坚持每日反馈,各个阿米巴就能及时了解和解决各种问题,减少失误,增加利润。全体员工也能通过掌握最新信息来成为经营的主角。为此,我们必须熟练掌握阿米巴结果反馈制度的四个环节。

1.结果反馈制度的四个环节

(1)结账一小时后立即公布结果

公司可以把每一个月末的最后一个工作日设定为结账日。在中午时完成结账,下午再进行最后一次核算。由于各个阿米巴领导人在每日结果反馈过程中已经及时掌握了截止到月末最后一天的累计数据,所以把核算结果整理出来并不难。公司在结完账后的一个小时后召开总结会,让所有的阿米巴领导人根据统计数据来向其他成员宣读当月的工作结果。

(2)马上反思总结反馈结果

人们在工作过程中会产生很多想法,但时间一长就会忘掉其中大部分内容。如果不能在反馈结果时进行反思总结,就会错过及时解决问题的机会。总结经验教训的速度越快,员工越能早早知道此前的工作结果,关注自己的工作质量。在阿米巴经营中,对公司本阶段经营成绩的总结最长控制在三个星期左右,若能控制在十天左右更佳。

(3)把公司整体经营状况传达给全体员工

公司整体经营状况的反馈结果,包括临时工在内的所有员工都有必要知道。因为在现场进行生产或销售的基层员工才是公司运营真正的主角。没有他们的辛勤劳动,公司不可能完成任何月度计划、年度计划,更不会因此走向繁荣。当全体员工真正明白公司的处境时,更容易信任公司,团结一致地帮公司走出发展困境。

(4)公布每个阿米巴的经营成绩

各个阿米巴领导人在每个月的第一个工作日应该召集全体成员开晨会,宣布本部门以及其他阿米巴的经营成绩,指出今后的工作重心是提高销售额,还是严格控制时间和费用,并提出这个月的工作目标。此举可以让所有员工了解自己所在阿米巴及其他阿米巴的现状,有利于增强公司内部的竞争意识,激励员工去挑战更高的目标。

2.评估结果的七个环节

评估结果是引导员工进步的重要经营手段。在阿米巴经营中,评估结果主要是对每一个员工的工作情况和各个阿米巴的经营情况做出整体有效的评估,让全体员工感受到公司的重视和期待。为了更好地改进工作,我们在评估结果的过程中要注意以下几个问题。

(1)严格审查结果

在阿米巴经营中,评估结果的第一个环节就是严格审查。阿米巴领导人要拿评估结果对照当初的计划和预算,进行一次彻底的审查。因为阿米巴经营模式把经营权交给了各级阿米巴领导人,让他们全权负责经营结果。如果不对评估结果进行严格审查,就可能会出现舞弊现象。换言之,阿米巴经营既有宽松的地方,又有严格的地方,张弛有度才能避免进退失据。

(2)用核算数据反映结果

单位时间核算的结果能清晰地揭示各个阿米巴的经营结果。通过审查单位时间核算表上的各项具体数据,我们能从中发现很多潜在问题。因此,在评估结果的过程中,所有的阿米巴领导人都必须诚实地公布自己负责的阿米巴的本月核算结果,让所有人都知道你在这一个月里的实际成绩如何。想要获得公司的高度评价,阿米巴领导人就得想办法提高单位时间核算数据,积极地改进现有的运营环节。比如提高生产效率,控制费用的支出,提高时间利用率等。

(3)不得掩饰实情

稻盛和夫说过:“企业需要真相,不论在什么时候,请我们的阿米巴领导人把真相留在现场,因为这是让员工知道自己是京瓷主人的最好方法。”有些阿米巴领导人由于经营不善导致自己负责的阿米巴业绩下滑。由于害怕承担责任,他们会把利润低的产品和利润高的成品捆绑在一起管理,掩盖自己的短板。这种现象遭到稻盛和夫的严厉批评。绝大多数阿米巴领导在进行核算时都不会隐瞒实际经营情况,而是让员工清楚地意识到该部门出现了亏损,拖了全公司的后腿。领导人要知耻而后勇,带领员工一起全力以赴地达成目标。

(4)考察经营本身的内容

每个阿米巴面对的客户、使用的设备存在差异,取得的结果肯定也是不同的。所以,对阿米巴的结果评估不能只是一味强调结果,最重要的是考察经营本身的内容。有的阿米巴单位时间核算结果很高,但这可能是因为该阿米巴本身拥有更好的设备和更大方的客户等有利条件。有些阿米巴的单位时间核算结果虽然低很多,但在一年内已经出现了较大幅度的提升,这样的阿米巴领导人才配得上更好的评价。

(5)用结果去验证计划的偏差值

公司在当初设定计划时会设定一个预期的目标,当真正的结果被核算出来后,决策层就要用它跟最初计划的预期目标进行对比。通过结果来验证一个阿米巴领导人完成了多少计划,使用了多少预算。那些实际结果和预期目标的偏差值小到可以忽略不计的阿米巴领导人,今后将获得更多的信任。反之,就需要进一步调查阿米巴领导人没能达到预期目标的主要原因,找出改进的方向。

(6)评估结果允许失败

当员工挑战目标失败后,得到的评估结果自然很低。但阿米巴经营哲学是允许失败的,不能因此过分指责失败者。当员工失败时,最需要的是帮助而不是指责。阿米巴领导人要帮助自己的员工总结经验教训,让他们快速成长。这是阿米巴经营最有人情味的地方,也是一种特殊的激励机制。宽容失败,鼓励挑战,赞美成功,员工在这样的氛围下会变得更加坚韧不拔,对公司更加忠诚。他们会怀着主人翁的心态奋发图强,努力创造更高的业绩,回报公司的宽容。

(7)奖励方式是对员工委以重任

阿米巴经营模式为员工提供了更多施展抱负的舞台。就连阿米巴领导人也经常随着组织结构调整而自由变换。如果一名员工的业绩一直不佳,在大家的帮助下毫无进展,就可能会被淘汰掉。但只要他自己没放弃继续努力,就还有继续留在公司的可能。如果一名员工持续获得出色的业绩,同时又具备做领导的潜质,将会被公司决策层提拔为阿米巴的领导人。通过结果评估来挑选有潜力的良才,对所有表现优异的员工委以重任,正是阿米巴经营长盛不衰的秘诀。

在京瓷中,如果每一日的反馈能够得到长期坚持,就能够让各个阿米巴及时地了解到现场出现的各种问题,并及时地采取相应的措施,从而保证京瓷集团少出现失误,多增加利润。如果阿米巴能够将累积到月底的数据仔细地去分析,那么我们就能够拥有很多改善的良机,因为新的信息永远都有着不可估量的价值,而这也是让员工成为企业主角的最好方式。

——阿米巴运营创始人、日本经营之圣 稻盛和夫

延伸阅读:实施内部交易时的注意事项

公司实施内部交易制度不仅能把市场动向有效地传导到公司的各个环节,还能促进各个阿米巴之间的合作。

但是,这是以内部交易制度健全为前提的。打造这种具有阿米巴经营特色的体制,意味着公司的内部管理任务增加,交易成本也会发生很大变化。若是操作不当,内部交易制度就无法盘活各个阿米巴部门。为此,我们要注意以下两个事项。

1.内部交易成本不可过高

按照科斯天花板理论的观点,当企业发展到某个节点时,管理成本就会吃掉全部利润,以至于无法继续增长。

阿米巴经营压缩了中间管理层级,优化了多余的业务流程,可以大幅度地削减公司的管理成本。

当公司内部市场化程度较高时,管理成本会进一步下降。与此同时,各阿米巴之间的交易成本反而会增加。

内部交易制度让阿米巴同时跟外部客户和内部其他阿米巴展开交易,频繁的内部交易必然会增加各阿米巴投入的经费,从而增加交易成本。

也就是说,内部交易制度中的管理成本和交易成本成反比关系。如果只是片面追求公司内部市场化,而不注意控制内部交易成本,就会破坏阿米巴经营的效果。

为此,我们应该尽可能地让内部交易流程保持简洁,合理分摊费用与劳动时间,注意控制阿米巴的规模,提供高效而准确的价格形成与决策机制。

2.构建完整的内部利益链条

内部交易制度相当于在公司内部打造了一个完整的内部利益链条。否则的话,有的阿米巴拥有大量内外部合作者,另一些阿米巴却因找不到内部合作者无法与外部客户对接而亏损。公司划分阿米巴组织的根本目的是让每个业务都成为一个利润中心,提高各环节的运营效率,增加公司的整体收益。

内部交易制度本身是为了消除公司内部各部门之间的利益冲突而设计的。如果出现了上述现象,意味着内部交易制度已经失灵了,公司不能给那些业务上先天不利的阿米巴提供足够的支援。

解决这个问题的唯一途径就是完善公司的内部利益链条,让各个环节的阿米巴真正衔接起来,成为首尾相连的利益共同体。

公司总部的经营管理部门要及时掌握各阿米巴的动态,根据发展需要不断重组阿米巴组织,确保每个阿米巴都赚到钱。这样才能让各个阿米巴形成相互竞争又相互合作的关系,不至于沦为纯粹的竞争对手。

总之,阿米巴式内部交易制度是一套完善的经营体制。只有在配套措施完善的前提下才能发挥效果。在引进这项制度的时候,管理者不能不认真考虑本公司是否具备相关条件。仓促上马可能画虎不成反类犬。

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