阿米巴经营每个员工都是主角?

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让企业生生不息的经营管理智慧

根据稻盛和夫给出的权威定义,阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。阿米巴经营模式的诞生历程颇有戏剧性。

1959年,年轻的陶瓷技术研究员稻盛和夫等7位志同道合的伙伴从松风工业辞职,合伙创办了京瓷公司。7人之间的深厚情谊让稻盛和夫相信经营企业最主要的是得人心。然而公司成立的第三年,他遭遇了一场严重的信任危机。

10名在京瓷工作了一年的员工集体要求稻盛和夫改善工作待遇,否则就辞职。当时的京瓷刚刚走上正轨,财力并不雄厚,稻盛和夫自己的工资也很有限,还要养家糊口。这场充满了火药味的谈判持续了三天三夜,最终稻盛和夫说服这些员工暂时留在公司。这段经历让他大为触动,于是他立志要让员工们真正把自己当成事业的伙伴。

由于京瓷不断推出各种市场上没有的新产品,公司规模迅速壮大。不到五年京瓷的员工就超过了100人,随后又增加到300人。但事业的快速扩张让身兼数职的稻盛和夫不堪重负,公司发展的瓶颈不期而遇。一旦不能妥善解决经营管理问题,好不容易发展起来的京瓷很可能会因管理不善而破产。

忧心忡忡的稻盛和夫突然想到:既然我一个人都能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20~30名员工的小集体,那何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?

顺着这个思路,稻盛和夫把公司划分成若干个能独立开展业务的最小组织,安排合适的人选做小组织的领导,让其采取独立核算管理。为此,他经过反复研究后推出了单位时间核算制度、内部交易制度等新式管理体制,并在此基础上发展出一套阿米巴经营哲学。

如今,阿米巴经营模式经过数十年发展,早已走出日本,走向全世界。国内外众多企业都借鉴阿米巴经营哲学来推动组织变革,以更好地适应互联网时代的市场环境。

中小公司一旦成长为大公司,就会遇到发展瓶颈。粗放的运营模式,混乱的财务管理,让规模日益增大的组织变得松松垮垮、极不稳定。因扩张过快而垮掉的公司不可胜数。阿米巴经营模式的诞生,正是为了解决这个管理难题。可是,如果不能接受“人人参与经营”的阿米巴经营哲学,公司是无法把阿米巴经营落到实处的。即使管理者完全照搬京瓷集团、日本航空公司等阿米巴先行者的体制,也不能真正令其发挥作用。在这一章,我们先来了解一下阿米巴经营的基础知识,改变传统的经营观念。
克服大企业病,人人参与经营
把公司做大做强是每一位管理者的理想。但公司发展就像蛇蜕皮一样,不突破原有的瓶颈就无法成长。阿米巴运营创始人稻盛和夫说:“社会上流传一句话,‘中小企业就像脓包,一大就破’。就是说,中小企业做的是‘盖浇饭’式的笼统账。组织在这个过程中规模膨胀,管理跟不上,就会垮台。”中小企业一大就破的现象屡见不鲜。即使有幸成长为一家人才济济、产品优良、资金雄厚、品牌知名度高的大公司,也难逃盛极而衰的周期规律,患上大企业病。
1.困扰无数公司的大企业病
当公司发展到一定规模后,管理水平会变得大不如前,信息传递不畅通、组织机构臃肿、权责混杂不清、业务流程复杂、决策效率低下、人浮于事、故步自封、团队凝聚力差、内部矛盾重重等问题层出不穷。这些弊病无疑会降低公司的生产效率与销售利润,像慢性病一样折磨人。故而管理学家将其称为“大企业病”。
公司一旦患上大企业病,对市场的应变能力就会越来越差,对市场潮流也会视而不见,优秀的人才难以施展抱负,要么混吃等死,要么跳槽他处。公司既留不住人才,又无法引入新鲜血液,只剩下放任自流和求变图存两个选择。前一条当然是死路,后一条也不一定是活路。但自从阿米巴经营出现后,公司克服大企业病的希望大大增加。因为这是一种对症下药的经营管理模式。
2.实现全员参与经营的三个要点
大企业病最主要的痼疾是机构臃肿和人浮于事。机构臃肿既增加了管理成本,又降低了工作效率,且积重难返。人浮于事让原本有能力和抱负的员工也渐渐熄灭了热情,不愿再付出汗水和智慧。阿米巴经营模式对此的解决之道是全员参与经营。全员参与经营,把每个人的积极性调动起来,确实能解决机构臃肿和人浮于事两大痼疾。但是,想要真正实现全员参与经营的构想,还得注意以下三个问题。
(1)通过授权让员工参与经营
阿米巴经营革新了企业的组织结构,通过单位时间核算把企业分解成一个个阿米巴单位。每个阿米巴的领导人就像经营一家小公司、小商店一样自负盈亏。阿米巴的全体成员都像经营者一样思考问题,按照“销售额最大化,费用最小化”的原则努力工作,完成目标计划。
由此可知,阿米巴经营不仅把臃肿的机构进行了最大限度的简化,还把经营权下放到了基层组织。员工中不乏有想法的,但基本上没有足够的权限和资源来实现自己的构想。在阿米巴组织中,他们将得到充分的授权,担负起经营者的全部责任,有条件去按自己的想法经营公司。
(2)用企业家精神培养员工
实施阿米巴经营模式的公司会有意识地用企业家精神来培养员工。企业家精神一方面重视公司经营的高收益率,另一方面也力求让员工具备高成长性。员工的高成长性主要取决于其学习能力。公司的职责是为他们提供良好的成长环境和发展机遇,为全体员工提供施展抱负的舞台。
传统的公司管理模式很难让两个指标同时增长。公司要追求高收益率,就会要求员工精确地执行上级安排的工作,牺牲他们的自主思考。这无疑会对员工的成长造成一定的制约。阿米巴经营通过授权让员工自主安排工作,既锻炼了他们的经营能力,又可以实现高成长性和高收益性的全面提升。
(3)集中现场员工的智慧
稻盛和夫认为:“阿米巴经营是一个让每位员工与经营者想法一致,朝着共同目标前进的经营体系。单纯地由管理层来经营企业是远远不够的。为了企业的持续发展,必须让全体员工参与经营,形成强大的合力。这是阿米巴经营的真谛。”
处于工作现场的一线员工,是公司业务的主要承担者。他们处于最基层,没有什么权力。但现场员工对经营过程中的各种问题有着管理者所没有的敏感。若能把他们的智慧集中起来,管理者就可以及时发现公司存在的隐患,打开改进工作的新思路。而现场员工也可以借此锻炼自己的经营意识,逐渐成长为具有经营能力的阿米巴管理人才。
全体员工积极参与经营,在各自的岗位上发挥各自的作用,那么,员工已经不再是单纯的劳动者,而是具备了经营者意识,与经营者共同工作的伙伴。这样的话,因为履行了自己的责任,他们就会品尝到工作的喜悦和成就感。彼此都怀着为公司做贡献的目标而工作,就能实际感受到人生的价值。
阿米巴经营的三个目的
把阿米巴经营等同于京瓷集团的管理制度和经营技巧,是一种片面的认识。模仿京瓷集团的组织形态,只是在照猫画虎。若能了解阿米巴经营的本质,就可以根据具体情况来灵活地创建符合自己公司需求的阿米巴组织。为此,企业领导人必须知道阿米巴经营的三个目标。通过弄清这三个目标,我们就可以准确地掌握阿米巴经营的本质。
1.实现全员参与的经营
通常而言,大部分员工都没有经营意识,既不关心销售额,也不关心自己所在部门的费用支出详情。销售部门的员工则因为销售额跟收入直接挂钩,具备较多的经营意识,但他们对其他部门的运营情况同样漠不关心。由于缺乏经营意识,员工不会产生减少浪费、节约费用的想法。只要自己部门能拿到更多的预算经费就行,其他的事情都只是按部就班地处理,懒得主动思考。
阿米巴经营追求全员参与公司经营,人人都要具备经营意识,贯彻“销售最大化,费用最小化”的原则。无论公司规模多大,都要划分成名为“阿米巴”的独立核算的小组织。每个阿米巴团队的员工都要像经营者一样思考和行动,在每个月制订详细的销售额与费用使用计划,并努力达成这个计划。各个阿米巴都要定期公布经营实绩。如果销售额没达标,所有成员就重点提升销售额。如果支出的费用超标,就集思广益设法降低费用。
这样一来,每个员工都成了经营活动的实际组织者。无论哪个部门、哪个层级的员工,都能为公司增加销售额或削减费用的目标做出明确的贡献。
2.培养具有经营意识的人才
当组织被细分成若干阿米巴时,公司会给每个阿米巴安排一个负责人——阿米巴长。他们负责处理一切跟阿米巴经营相关的工作。制订经营计划、采购材料、团队管理、绩效管理等都是阿米巴负责人的本职工作。要做好这些工作,就不能不具备经营意识和基本的会计知识。
让所有的阿米巴负责人都像财务人员那样精通经营会计技能是不切实际的。但阿米巴经营采用了一种叫作“单位时间核算”的制度,员工只要按照“单位时间核算表”的每一项填入统计数字,就能看到收入(销售额)和费用的情况,进而计算出每个小时产生的附加价值。这是评估各个阿米巴的实际业绩的公平尺。阿米巴负责人的所有工作都是围绕提高本部门的单位时间核算数字展开的。通过这种经营管理方式,各个阿米巴组织能够锻炼出无数具有经营意识的人才。
3.确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
各个独立核算的阿米巴必须具备对市场变化的快速反应能力,在不断调整业务的过程中实现“销售最大化,费用最小化”,努力提高单位时间核算数字。如果不具备快速反应能力的话,阿米巴组织就跟机构臃肿的大企业一样动作迟钝,会错过很多商机。再加上组织已经由大变小,抗风险能力也随之下降。
因此,阿米巴经营采取了与市场直接挂钩的分部门核算制度,以求提高各个小型组织团队的灵活性。这个机制是促成公司成长发展的关键。它形态灵活,在必要时能快速对组织进行分割、整合,或者设立新的阿米巴部门。分部门核算制度把每个阿米巴变成了一个独立核算的利润中心,在提高企业组织灵活性的同时,也把公司的业务拓展到了更深入、更精细的程度。
总之,我们应该把阿米巴经营的三个目标铭刻于心,在建设阿米巴组织和培养阿米巴运营人才的时候贯彻这些目标。唯有如此,全体员工才能充分理解和实践阿米巴经营哲学,不至于误入歧途。
每个阿米巴都有一个领导者,他一边集结所有成员的智慧,一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手,运用“销售最大化,费用最小化”这句箴言来率领成员共同完成阿米巴的经营目标。这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态。
实力主义VS绩效主义
阿米巴经营是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。但每个员工的能力有高低之分,对公司的贡献有大小之别。组织的运行离不开优秀的管理干部。用人方针若是不合理,再完美的制度也会变得千疮百孔。一般情况下,公司高层要么任人唯亲,要么论资排辈,要么根据绩效考核结果来提拔干部。显然,绩效主义用人方针比前两种更公平合理。但在阿米巴经营的源头——日本京瓷集团,绩效主义却是一个反思的对象,实力主义被认为是最有效的用人之道。
1.稻盛和夫的实力主义方针
无论那个人的年龄和经历如何,只要有真才实学,就要大胆将他们提拔到负责人的岗位上,让他们领导组织走向繁荣。这就是稻盛和夫在京瓷集团推行的实力主义方针。在他看来,德才兼备且充满干劲的人是推动阿米巴经营的重要力量。即使他们年纪轻轻,缺乏做管理人员的经验,也可以被任命为阿米巴领导人。这样才能人尽其用,给英才施展抱负的空间,为其他员工树立一个榜样。
京瓷的实力主义在当时讲究资历的日本商界是个异端。稻盛和夫在经营的过程中发现,随着公司业务范围的扩大,有很多新领域亟待开拓。公司原有的管理团队结构已经显现出短板,必须从外部引进具备各种经验、技术和知识的人才,同时还要从现场员工中培养未来的阿米巴领导人。
有一次,稻盛和夫打算引进一个人才,又担心创业伙伴们会反对,于是跟大家进行了坦诚的沟通。他宣布自己打算把这个公司急需的人才置于跟创业元老们同等的地位。所幸,稻盛和夫的伙伴们也是信奉实力主义的有远见卓识的人,痛快地允诺:“我们不介意让他来当我们的上司。”事实证明,这个用人决策对公司的确有利。
长期以来,京瓷不拘一格地吸收了各种各样的人才,给予他们足够的自主经营权和优厚的待遇。实力主义方针已经铭刻在京瓷员工的内心。每个阿米巴员工都在实力主义的鼓舞下艰苦奋斗,争做德才兼备的栋梁。
2.绩效主义的弊端
也许有人会认为,绩效主义跟实力主义没什么区别。因为绩效考核可以清楚地衡量出员工业绩的大小,这本身就反映了每个人的真实能力。表面上看确实如此,但绩效主义和实力主义存在一个关键的差异——人情味。
绩效主义是一种缺乏人情味的用人方针。工作成果多的人能加薪升职,但只要工作成果有所下降,公司就会降低报酬,甚至解聘该员工。稻盛和夫尖锐地指出:“欧美国家大多实行绩效考核,按照绩效分配工资和奖金,这种做法确实有一定的刺激性,业绩越好收入越高。但有的人工作很努力,业绩却不好,工资低,导致不满。‘过去业绩好,所以报酬高,现在业绩不好,报酬减少也没关系’,能这么理性思考的人几乎不存在。”
绩效考核固然比较客观,短期内是有效的,但它很难让员工真正跟公司一条心。因为人的业绩不光取决于个人的努力,还得看历史进程、市场大环境。当公司处于瓶颈或低谷时,每个人的业绩都不会好到哪里去。此时需要大家同舟共济,共渡难关。没有足够的激励,员工的士气必然低落,团队凝聚力也会不断下降。可若是按照绩效主义的方针,没有业绩就不能给出相应的激励。毫无疑问,顺境中同心同德的员工在这种情况下很容易萌生去意。
阿米巴经营诞生于京瓷集团最艰难的时刻。稻盛和夫当时根本拿不出什么东西来满足员工的加薪要求。假如只采取单纯的绩效主义,队伍早就散了。阿米巴经营哲学提倡人人参与经营,每个员工都是共同创业的伙伴。实力主义既有重视客观劳动成果的一面,又有尊重劳动者、将心比心的一面。这使得京瓷的员工在最困难的时候依然选择相信同伴,共同迎接挑战。到了公司一帆风顺之时,团队的凝聚力就更加牢不可破了。
采用实力主义,有时也会碰到问题。把一个有才干、有威信的年轻人提拔为董事,有时会招致周围前辈们的妒忌和抵制:“那家伙比我还晚三年进公司,怎么先提他为董事?简直是乱弹琴!”希望我们京瓷的干部有这样的度量,不是按年功序列,自以为是地认为“这回该轮到我了!”而是要让有真才实学的人来引领公司的发展。
经营哲学:六项精进与经营十二条
稻盛和夫的六项精进
1.付出不亚于任何人的努力
痴迷于工作,热衷于工作,并付出超乎常人的努力,这会给我们带来丰硕的成果。
2.要谦虚,不要骄傲
成功的人,是那些内心具备燃烧般的激情和斗志,并能做到谦虚内敛的人。即使成功了,也不能忘掉谦虚。
3.要每天反省
“是否傲慢?”“有没有让别人感到不愉快?”“是否有卑怯的行为?”“是否有利己的言行?”回顾自己一天的言行,确认是否符合正确的做人原则。每天的反省可以抑制自己的邪恶之心,让良心更多地占据我们的心灵。
4.活着,就要感谢
人无法独自生存。我们能够生存下去,是因为有了身边所有环境因素的支撑。坦诚地对目前拥有的东西表示感谢,并将这种感谢之心用“谢谢”之类的话语或者笑容向周围的人们传递。这样做可以使自己和周围的人更加平和,更加幸福。
5.积善行、思利他
善,就是指待人亲切、正直、诚实、谦虚等,这也是做人应有的最基本的价值观。每天都思善行善,你的命运就会朝着好的方向转变。
6.不要有感性的烦恼
每个人都会失败。我们都是在不断失败的过程中成长起来的,只要深刻地反省了,之后就不能再为此烦恼,必须义无反顾地走向新的起点,开始新的生活,这是十分重要的。
稻盛经营十二条
第一条 明确事业的目的与意义
确立正大光明、符合大义名分的崇高目的。
第二条 设定具体目标
所设目标始终与员工共有。
第三条 胸中怀有强烈愿望
要怀有能够渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望。
第四条 付出不亚于任何人的努力
一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。
第五条 追求销售最大化和经费最小化
利润无须强求,量入为出,利润必定随之而来。
第六条 定价即经营
定价是领导的职责。价格应定在顾客乐于接受,公司也能盈利的交汇点上。
第七条 经营取决于坚强的意志
经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
第八条 燃烧的斗志
经营需要强烈的斗志,其程度不亚于任何格斗竞技。
第九条 拿出勇气做事
不能有卑怯的举止。
第十条 不断从事创造性的工作
明天胜过今天,后天胜过明天,刻苦钻研,不断改进,精益求精。
第十一条 以关怀坦诚之心待人
买卖是相互的,生意各方都要得利,皆大欢喜。
第十二条 始终保持乐观向上的心态
抱着梦想和希望,以坦诚之心处世。
摆在制度和规则前面的问题,就是企业领导人必须具备应有的伦理道德,具备哲学。这种哲学用一句话来讲就是:“作为人,何谓正确?”因为如果缺乏正确的哲学,缺乏伦理道德这种内在的约束,那么不管外部的制度规则多么严密,这类制度规则仍然不能正常地发挥它们的功能。
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