阿米巴经营的中国模式:以经营人心为核心的经营哲学

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中国成为世界第一经济强国的基础和前提是人才强国。要实现这样的中国梦,中国必须要进行从人力资源大国到人力资源强国的转型,而转型的关键点是能否提高人力资源效能,真正把员工的主动性、积极性激发出来,实现员工“要我干”到“我要干”的转变,实现员工自主经营管理。

本书正是为顺应人力资源效能管理的十大趋势而撰写,这十大趋势是:第一,如何基于客户价值,提高员工积极性,减少人力资源的交易成本。第二,如何让员工有价值地工作,剔除人力资源的浪费。第三,人力资源的动态配置问题。第四,人力资源效能的评价体系。第五,为适应新型企业的要求,如何对与员工进行碎片时间的集成管理。第六,全面绩效认可体系。第七,知识管理。企业最大的财富不是人才,而是企业拥有的知识,是“人才+知识”。第八,基于价值观的领导力与互补型领导团队。第九,人力资源管理的平台化与外包化。第十,通过劳动组织模式创新,提高人力资源效能。

员工人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者,员工由“要我干”变成“我要干”,不仅雇佣员工的手、更要雇佣员工的脑,实现群策群力,这些对中国人力资源的效能管理有一定的借鉴作用。

人是企业最核心的资源,企业能够生存发展就是因为企业中的人能够将其他资源进行有效整合并创造出更大的价值。人又是复杂的动物,每个人都有自己的思想,如何关注人性,凝聚人心是企业管理的核心。我们表面上是在经营企业,实际上是在经营人心,如何打造一支能征善战的、“心往一处想,劲往一处使”的经营团队是员工自主经营管理的基础。
经营企业说到底就是经营人才,而经营人心是经营人才的核心。员工的行为是内心的表达,内心对企业缺乏信任感和认同感的员工是很难在行动上帮助企业前进和走向成功的。对员工的经营,特别是对企业核心人才的经营,企业更需要首先抓住他们的“内心”,让他们感受到企业的信任和诚意,从而使他们回馈给企业心理上的忠心和行动上的尽心。
企业在经营哲学,也就是企业文化指导下,不断地经营人心,使员工的价值观和企业价值观一致,保证员工自主经营能够有效地实施。本章将从人心的特点出发,通过对经营哲学的提炼来实现,并将其体现在员工行为上。
正向经营哲学产生正能量
明朝何良臣在《阵记》中说:“惟其心能和,其气能激,则士不劝而自战,不守而自固矣。”“得人心者得天下”这句话在企业中同样适用。不管组织采取什么样的管理模式,只有先将人心凝聚在同一个正确的方向才有可能成功。企业在正向的经营哲学下,依据于经营哲学来经营人心。
■正向的经营哲学特征表现
经营企业就是经营人心,把企业建成上下同欲、价值观统一的团队才是企业的经营目标,只有这样的团队才具有战斗力。
正向的经营哲学会给企业带来很多正能量,企业的管理也会变得简单。日本京瓷公司是从经营哲学入手来经营人心的。2011年盛和塾世界年会在日本召开,当稻盛和夫被问及拯救日航的秘诀是什么时,很多人期望的“管理秘诀”就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”,其他经营举措一点没谈。当时大部分听众不理解稻盛先生的意思,甚至有部分企业家还以为稻盛和夫不愿谈“管理秘诀”。而今天,很多企业家理解并深度认同稻盛先生的观点,如果有其他秘诀的话,也只是“术”,真正的“道”就是引入经营哲学。
员工自主经营管理模式的导入首先是明确企业的经营哲学,然后划分经营单元,再将经营权下放给经营长,通过单位时间核算体系进行PDCA管控循环(如图4-1所示)。经营哲学是员工自主经营导入的起点与核心,经营哲学以经营人心为基础。员工的人心就是一种价值观和价值取向,企业也有一种价值取向,这种价值取向就是企业的经营哲学。企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念,即企业文化,是一种对待事物的态度,是一种价值观表现。 
当企业员工价值观和企业价值观相同时,企业就具备强大的凝聚力,员工的工作热情高涨,员工之间沟通就比较简单,员工之间相互信任。只有企业的价值观倡导的是正面积极的,影响企业的行为才会产生正能量。
一般来说,正向的经营哲学具有以下几个特征:
1.客户导向
企业的生存是为客户创造价值,为客户提供良好的产品与服务,客户才是企业生存的根本。
2.竞争导向
就是能够在市场上独树一帜,具有差异化,能体现一家企业的个性和竞争力所在,那些适用于任何企业的陈词滥调正是同质化的根源。
3.以人为本
对内能把员工凝聚起来,形成共同的志向和精神动力。对外则能赢取顾客之心,得道多助,实现企业的繁荣和可持续发展。
4.社会导向
企业要敢于承担社会责任,为社会创造价值并且回报社会,让企业与社会和谐发展。
5.伦理导向
企业倡导的经营哲学要符合当地社会的价值观和道德观,要符合当地的风俗习惯。
6.真善美导向
企业倡导的经营哲学一定要符合社会规律,崇尚真善美。
■正向的经营哲学是员工自主经营管理的基础
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正向的经营哲学表现在以下四个方面:①能对员工起导向作用,有助于将员工的行为动机引导与企业目标保持一致;②在一定程度上能够潜移默化地影响企业员工的思维模式和行为模式;③不同的经营哲学会带来不同的管理理解和管理导向;④潜移默化的影响员工价值观。
作为世界级标杆企业的日本京瓷,它的经营哲学核心归结到“做人何为正确”,它强调在“敬天爱人”的理念下从事各项经营活动。
这种思想是企业经营哲学与企业实际管理有效融合,它立意高远,视角宽广,而非某些企业自我的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范。京瓷哲学倡导在经营业务时无愧于心,不被社会观念所鄙视,所以很多企业都直接引进和学习这种哲学。
在正向的经营哲学指导下,实行阿米巴经营管理模式的京瓷公司各项经营活动都围绕着“敬天爱人”开展:
●在企业经营方面,强调创新和节约成本。
●在企业与社会、企业与自然界的关系方面,强调共生和谐,重视环保。
●在处理经营者与他人的关系方面,强调“利他经营”。
在此基础上,京瓷哲学吸收古代东方哲学中的心学,提出一系列提高企业凝聚力和员工创造力的方法。
总的来说,一种好的、正向的经营哲学能够凝聚人心,并对企业的经营管理起到积极导向的作用,它的重要性表现在以下四个方面:
第一,经营人心的理念反映在经营哲学中,而好的企业经营哲学能对员工起导向作用,有助于引导企业员工的行为动机与企业目标保持一致,这为解决领导者与被领导者、企业目标与个人目标之间的矛盾等开辟了一条现实的可行性道路。而企业在变革的过程中,会遇到各种困难,特别是员工的阻碍与抵制,所以靠经营哲学的无形引导作用,能促进企业变革的顺利推进。
第二,企业在发展过程中容易出现制度落后于企业发展的问题,所以制度失效问题时有发生。此时,以经营人心为核心的经营哲学在一定程度上能够潜移默化地影响企业员工的思维模式和行为模式,引导企业员工保持健康的心态,对员工行为规范起到一种内在的约束作用。
第三,经营人心的经营哲学有多种表现方式,会有不同的管理理解。如强调“约束”的经营哲学和强调“自主创新”的经营哲学,最终可能会造成企业结构的差异——一个是等级森严的“正三角”结构,一个是“矩阵式”的“倒三角”结构。因此,只有以经营人心作为出发点才能使企业的管理体系符合管理期望和要求。
第四,经营哲学在对员工的行为进行引导之后,再进一步潜移默化影响员工的价值观,使员工与企业形成共同的价值观,这样逐步凝聚员工的人心,形成上下同心的团队,发挥精神的强大牵引作用。
通过以上分析可以看出,经营哲学在企业中起到牵引和约束的双重作用。一方面是引导企业发展的方向,另一方面是约束员工遵守的最低准则。
■共同的价值观是经营哲学的核心
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组织和员工形成共同的价值观需要两个条件:一是两者之间形成补偿性匹配;二是两者之间存在某些方面有相似性,形成相似性匹配。
价值观就是人对待事物的态度,它是判断事物的最基本准则。价值观是经营哲学的核心,在了解了人心的特点和经营哲学的基础上,还需要了解如何进行经营哲学提炼,在这个过程中,员工价值观的统一是关键。
组织与个人之间需要协同,特别是需要双方拥有共同的价值观和目标。只有在协同的前提下,解决组织效率和员工效率的问题,才能事半功倍。在莱宾斯坦的X效率理论中,X低效率的原因之一是员工个人和企业目标的不协调。从更深层次来说,只有保持价值观的一致才有可能达成目标一致。
价值观一致性包括以下两个层面:
(1)个人和组织至少有一方提供了另一方所需,形成补偿性匹配。一般来说,员工付出劳动得到需要的经济报酬,企业付出报酬得到需要的劳动,这是在任何企业几乎都存在的经济利益关系。为了能够让员工和企业的联系更加紧密,则需要在经济利益关系之外,增加情感和事业的联系。如员工需要安全感,企业需要忠诚度,这种需求关系的满足建立在双方充分信任的基础上。如员工需要实现自我价值,企业也需要实现企业价值,这就需要企业提供良好的职业环境,员工取得令人满意的绩效。
(2)员工个人和组织之间存在某些相似的基本特征,形成相似性匹配。社会中存在着各种各样的价值观和个性特征,企业在选人的时候首先要考虑应聘者的个性特征与企业的匹配程度。与此同时,不同员工的生活观必定会存在差异,但至少要保持企业与员工“核心价值观”的一致,在管理工作中通过正向引导员工的核心价值观向积极、健康的方向转变,逐步改善员工的心态,提高员工的工作积极性。
■命运共同体是经营哲学的目标
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企业在发展过程中,员工和企业之间要在利益共同基础上,逐步形成事业共同体,最终要形成命运共同体。
企业的生存不仅关系到企业的命运,而且也关系到员工的命运,企业和员工应该成为命运共同体。
现代管理学之父彼得·德鲁克指出,在20年后,企业的组织结构将发生变化,特别是知识型员工将成为企业的主体力量,企业需要打造“知识共同体”。彼得·德鲁克针对知识工作者设计的“知识共同体”也可以引申到企业每一位员工上。
为了能够实现员工的自主经营,使员工参与经营,朝着与公司一致的目标和理想努力,组织需要提供什么样的支持,以及设计什么样的经营单元都不重要,关键是要促进企业的发展。彼得·德鲁克用了一个形象的比喻来说明管理者和知识员工所应承担的任务,即整个公司就像一个乐队,“上级是不能做本该由下属去做的工作,就像乐队的指挥不能自己去演奏大提琴一样”。乐队中的每一个人各有所长,不可替代,在一张乐谱下,演奏出恢弘的乐章,所以经营哲学让组织中具有不同分工的群体能够按照统一的方向努力。
企业在发展过程中,通过机制建设,要与员工从利益共同体转变为事业共同体,最终要打造成命运共同体。具体来讲,有如下几个方面:
第一,利益共同体指将员工的利益与企业的利益紧紧结合起来,而不是尽可能的压榨劳动力。在马斯洛的需求层次理论中,人的需求分为生理、安全、情感和归属、尊重以及自我实现的需求。为了激励员工追求更高层次的需求,就必然要满足最基本的生理和安全需求,即给予足够的报酬。
第二,事业共同体指员工是企业的组成部分,要将员工的事业与企业的事业连成一体。企业应该保证员工能够得到学习、培训的机会,使员工不断地充实自己,实现自我。对于一家企业来说,只有员工与企业在事业上均有所成就,才能算真正的成功。
第三,命运共同体指员工与企业价值观相同,员工不再是被动地接受任务,以劳动换取报酬,而是将自己的命运与企业的命运连在一起,主动积极地承担责任,并贡献创新的思想。企业就像一个生命体,每一位员工都是其中的一个细胞,经营单元是各个器官和组织,与生命体休戚相关。
通过以上分析可以看出,具有共同价值观的经营团队要逐渐从利益共同体、事业共同体转化到命运共同体。接下来,企业思考命运共同体的团队理念如何渗透到每个经营团队、每位员工身上,即是经营哲学如何提炼、如何落地。
经营哲学提炼的两大阶段
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正向经营哲学提炼的目标是寻找客户、员工、企业三者间共同愿望的交集。经营哲学提炼过程一方面要考虑内外部环境及企业发展的实际,另一方面也要采取明暗两条线双轮模式,明暗两条线的经营哲学提炼,也是经营哲学落地的开始。
经营哲学是实施员工自主经营管理的基础,一个正向的经营哲学可以达到事半功倍的作用,一个负向的经营哲学,不但不能发挥好的经营导向作用,可能还有消极影响。科学的经营哲学提炼过程可以保证经营哲学的正向作用。科学的经营哲学提炼过程可分为两个阶段:
第一阶段,通过漏斗型的内外部环境的SWOT分析,得出企业的优势、劣势、机会和威胁,从而得出企业的经营哲学定位。
第二阶段,采取明线和暗线两条线路进一步论证。
■正向经营哲学的目标
稻盛和夫能够将京瓷和日航做成世界500强,正向经营哲学是必不可少的基础。稻盛和夫的“敬天爱人”的经营哲学理念博大精深,但是,基于中国的国情和每个企业实际情况不同,不能将京瓷经营哲学完全引入中国企业。企业提炼经营哲学的目标是实现企业与员工共生、共荣、共发展,这个目标在客户、员工和企业三者共同的愿望中找到交集。
第一,经营哲学要符合客户、员工、企业三者的愿望,不能仅仅满足其中一方或两方,对三者愿望的交集部分进行分析提炼才是最合适的。
很多中国企业认为经营哲学就是企业家哲学,这个观点表面上是对的,但本质上是不对的。企业家哲学若是在考虑了客户、员工、企业三者的愿望而提炼出来时,就是合适的经营哲学,企业家哲学如果没有全部考虑这三者,哲学理念中不是三者愿望的交集,最后虽是企业家决策,这种哲学也不能促进企业发展。
第二,企业管理是由管理系统(相当于赛车)和人(相当于车手)组成,正向的经营哲学能够促使企业管理系统不断完善,人员的积极性不断提高,最终通过策略、结构、规范来促进管理提升,达到业绩的持续增长。经营哲学能够规范企业管理系统和人员的行为系统,使企业的管理水平不断提高,通过管理创造企业的持续良好的经营业绩,使企业的竞争力变强,价值变大。
第三,正向的经营哲学目标是实现企业和员工共同生存,共同发展。企业能够有竞争力必然是提高组织和员工的双项积极性,企业发展了,员工没有发展,这样的企业不会长久。员工发展了,企业没有发展,这样的发展也是昙花一现。
■经营哲学的提炼
为了有效提取经营哲学理念,一般是在综合考虑客户、员工、企业三者的价值取向后进行双项提炼,具体步骤如下:
第一步,基于公司内外部环境分析基础上对经营哲学进行初步提炼。首先需要通过对内外部环境SWOT分析,得出公司的优势、劣势、机会、威胁,然后在这个基础上得出公司经营哲学的定位,并根据定位形成初步经营哲学理念,这就是俗称“漏斗型”经营哲学提炼模型。
第二步,采取“明线”和“暗线”两条线对初步经营哲学理念进一步论证。
“明线”是指通过漏斗型经营哲学提炼工具获得的经营哲学初稿,在高层中没有形成明确的主张,而是在高中基层会议上群策群力地进一步的讨论、提炼,通过会议和研讨引导中基层员工与高层想法一致,逐步达到共识。
“暗线”指的是依据高层想法与愿望,先就经营哲学的内涵部分基本达成共识后,再在一般员工中进行讨论。暗线的作用是高层明确企业倡导的经营哲学内涵,在理清的过程中形成统一认识,是员工讨论的主体与核心。如图所示。
明暗两条线的经营哲学的论证
经营哲学提炼的过程也是统一思想的过程,一家企业在发展初期或者面对新入职的员工时,思想的统一是很难的,这就需要同员工不断地交流“碰撞”,通过头脑风暴会或者研讨会的形式,把大家担心的问题和实际的想法说出来,然后逐一解释。对于好的想法和提议可以及时采纳吸收,对于不合适的及时反馈,并给出相应的理由,只有这样,员工才能够从内心深处认同经营哲学。
尽管可以用“明线”和“暗线”对经营哲学的具体内容进行确定。但是,有了经营哲学,并不代表已经完成了工作,还必须将经营哲学的理念渗透到企业的方方面面,真正发挥经营哲学的引导作用,这就涉及如何将经营哲学落地。
经营哲学物化的四个层面
经营哲学是一种理念,是企业遵循的基本准则,经营哲学最后要体现在企业的制度上和员工的行为上,这样的经营哲学才能真正地落地。当然,无论采取什么样的落地模式,最终只有通过“硬件”——制度与流程的保障来实施,才能将“软件”——经营哲学真正融入企业管理的方方面面,物化到员工行为上。
■经营哲学渗透模式
经营哲学渗透企业管理,是一个“哲学共有”的过程。其基本过程首先是使哲学明文化,便于员工理解,再渗透到员工的行为当中,并在实际工作中运用,使经营哲学产生成果。主要是通过物质和精神两个方面来进行相互作用,从而达到渗透到企业内部的目的。如图所示。 
理念层面,采取“涟漪式”推进方法,将经营哲学层层渗透到基层:
第一步,核心层统一思想和基本经营原则。
第二步,由高层向中层传播。
第三步,由中层再到基层传达。
在这过程中,领导人的作用非常重要。“什么样的将军带出什么样的士兵。”只有领导者从自己做起,员工才会理解并相信。也只有在员工理解的基础上,才有可能将经营哲学渗透到工作行为中。
值得强调的是,阿米巴经营每天有“晨会”,而这种形式在企业经营哲学宣传贯彻方面发挥了巨大的作用。
首先,每月第一个工作日召集所有员工在公司召开晨会,汇报经营成果,反复强调数字意识,提高内部竞争环境。其次,在阿米巴内部,领导人每天也以晨会的形式来通报前一天的业绩,并同时安排员工轮流讲述公司的经营哲学理念和对理念的理解,采取轮流制。每个人都要参与演讲并分享自己对经营哲学的理解,通过这种重复朗诵经营哲学和分享心得,潜移默化地将企业的经营哲学固化到员工心中。
关于经营哲学的渗透,中国也有类似的做法,中国某乳业集团的经营哲学渗透是通过三个步骤来完成:
第一,要求所有管理人员,不管你是理解还是不理解企业经营哲学,都要“死记硬背”,然后通过考试来验证效果,第一次考试的时间算员工正常上班,不扣工资。
第二,如果第一次考试不合格,那么给予一次补考机会,但是这次考试时间作为请假考试,考试期间要扣除当天工资。
第三,如果补考还不及格,不管你有多优秀,就不能再当管理人员,就地免职。
多数人起初都觉得这个方法比较“野蛮”,但是通过运行,发现员工通过“死记硬背”,无形中行为受到哲学影响,而且该集团同时要求所有的管理人员对下属进行宣讲,并要发表自己对理念的理解。第一次宣讲时,企业文化的相关人员参与,避免个别管理人员对经营哲学理解偏差,当管理人员发表了符合公司要求的解释后,这种数字通过言传身教,慢慢感化员工思想,润物细无声地渗透到员工行为中。
■经营哲学物化的四个层面
经营哲学是思想层面的东西,只有通过行为和外在的物化才能够让员工感受到,经营哲学的物化包括四个层面:
一是精神层面,主要包括企业的愿景、使命、价值观等,这是经营哲学的核心部分,也是经营哲学最里层的内容。
二是制度层面,即与理念倡导配套的制度,这个配套体现在公司人力资源制度、管控制度、沟通制度等。
三是行为层面,这是在员工行为中体现,包括管理者行为和员工行为规范。四是物质层面,这是在物的外表上体现,如企业的办公环境、企业视觉设计、企业统一化标识等。
经营哲学要体现在经营管理上,比如阿米巴经营哲学最终体现在阿米巴采用“单位时间核算”为基础的会计核算中,并与阿米巴配套的载体共同作用产生成果。具体来说:
第一,在阿米巴经营模式中,《经营会计损益表》以单位时间核算作为基础。它完整并且简单易懂,上至管理者,下至基层员工,大家都能使用统一的“经营管理语言体系”进行工作和交流,这才能真正实现阿米巴的“哲学共有”。
第二,有一套完整的阿米巴运作体系,在这个机制下,大家的语言体系也是一样的。这样,员工相互之间的交流便不再有隔阂和障碍,实现了有效沟通。
经营哲学落地的三大系统
■经营哲学落地模型
经营哲学落地是经营哲学实现的最终目标,经营哲学落地体系包括组织系统、实施系统和评估改进系统(如图所示)。 
■经营哲学落地的组织系统
组织系统就是有专门的组织体系来保障经营哲学的落地,这个组织系统中的人员可以是专职的,也可以是兼职的。
员工自主经营管理的核心是企业经营哲学,将经营哲学的建设作为企业的工作目标常抓不懈,经营哲学的落地需要强化各领导层的责任意识,使之短期见效,长期贯彻执行。
经营哲学建设是典型的一把手工程,企业负责人必须亲自挂帅,经营哲学部(有的叫企业文化部或者人力资源部)负责具体组织、协调和指导工作。公司应成立相应的委员会,由一把手和分管经营哲学(或者企业文化)的副总分别担任主任和副主任,各主要高层领导任委员,同时选一两名职工代表任委员,委员会定期开会研讨企业经营哲学。
经营哲学委员会主要是领导功能,负责经营哲学理念提炼及推进工作。经营哲学部是组织功能,负责组织实施经营哲学传播活动。各个单位负责人是实施功能,负责本单位的传播活动。如表所示。
■经营哲学落地的实施系统
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经营哲学的同化阶段是指将公司的经营哲学传播给广大员工,是员工对经营哲学的了解和熟悉阶段,包含入职认知、日常认知和强化认知。
经营哲学的落地实施系统包括同化、内化和固化三个阶段。
(一)同化阶段
使员工全面准确地了解、理解经营哲学理念及其要求的行为模式,是员工对经营哲学的了解和熟悉阶段。主要通过经营哲学宣贯、传播、入职引导等方式来实现。包含新员工的入职认知、日常认知和强化认知等方面。
1.入职认知
主要是对新员工来说,包括价值观选择和入职引导。
(1)价值观选择。
首先,是应聘者对公司的经营哲学倡导的核心价值观的选择——公司在招聘时(各种招聘会的宣讲、宣传材料、面试过程)宣讲自己公司的经营哲学,应聘者可以分析自己是否能够达到公司要求。
其次,是公司对应聘者价值观的评价,通过经营哲学的适应性测评来实现。适应性测评是公司对应聘者的价值态度和公司经营哲学之间的匹配度进行测评,对初步能够适应公司经营哲学要求的应聘者,则可以通过该项测评;如果应聘者性格、态度方面与公司经营哲学严重背离则不能录用,测评的具体实施由人力资源部在进行应聘者考核过程时植入该模块。
(2)入职引导。
入职引导是对初入公司新员工的引导。入职引导解决的问题是使新员工能够快速地了解公司经营哲学,这是公司对新员工进行的文化塑造。一般有两种形式,一种是公司级的集训营式引导,主要是针对应届毕业生开展的;另一种是员工在各部门开始工作的前三个月,设立部门引导人制度,主要内容是各部门为新入职员工指定引导人。
引导人除提供岗位技能帮助外,还应把经营哲学入职引导作为重点。所有新入职员工必须经过严格的经营哲学考试。考试不合格的新员工必须重新学习、重新考试,如果两次补考仍没有通过,则取消其入职资格。
2.日常认知
即全面接触认知,包括媒体宣传和环境物化两个方面。
(1)媒体宣传。
媒体宣传就是企业利用各种媒介对经营哲学进行宣传和传播活动,使员工理解和支持公司的经营哲学。媒体宣传起到正向引导和负向约束并进的作用,通过媒体宣传,树立公司的英雄人物群像。
举例来说,公司在不断地进行管理提升和变革,公司宣传的主线和中心内容是变革,变革的具体方向和内容是职业化行为,基于职业化行为的典型人物,不仅包括正面人物,还包括反面人物。宣传主线是基于公司现有的制度来实现,比如,《经营哲学白皮书》、《领导干部行为变革指南》、《员工行为规范》等体现专业化的具体内容。如图所示。
(2)环境物化。
环境物化是指通过在公司办公场所、车间等地方设置经营哲学视觉系统来传播经营哲学理念。环境物化在形式上基于两个原则:美观性和轻松性,如卡通式的幽默。经营哲学的环境物化由三方面内容构成。
第一,墙面标语。利用公司办公场所、车间等墙面张贴、悬挂宣传公司经营哲学理念的标语。
第二,纪念标识。对于公司有纪念意义的活动或者事项进行宣传。
第三,行为提醒。在食堂、厕所等员工经常去的地方设置友好型提示标语。
3.强化认知
即巩固认知,包括工作仪式和文体活动。
(1)工作仪式。
工作仪式是由经营哲学委员会对公司所有的仪式,尤其是工作仪式进行审计和指导,根据公司要求进行梳理与改变。主要有两种形式:一种是会议,一种是汇报。当然也存在其他如奖赏仪式、晨会、庆典、宣誓等形式。
(2)文体活动。
文体活动主要是指基于“经典模式”的文化活动,也是构建特色的经营哲学活动。深入人心的经典文体活动能够最大限度地调动员工关注和情感因素,在此过程中,经典活动能够得到最有效的价值观植入宣传。它的意义体现于以下几点。
第一,文体活动是员工对公司心理依托的一种方式,公司是一个虚拟概念,需要实体方式来体现,比如奥运会进行爱国主义教育等。
第二,关注活动本身就是员工心理凝聚的一个过程。
第三,活动的过程也是管理者与员工之间、不同部门员工之间的非正式沟通的过程。
第四,有利于价值观植入,经典的文体活动节目能够体现价值观的精神。
第五,培养团队精神,参与活动的员工在操练中锤炼了团队精神,也激励了其他员工的团队协作精神。
(二)固化阶段
促使全体员工高度认同经营哲学理念,形成一致的思想行为导向,方法上主要通过沟通机制、奖惩机制等方式来落实。固化阶段包含思想和行为两个层面。
1.思想层面包括经营哲学恳谈会和领导力论坛
(1)经营哲学恳谈会。
经营哲学恳谈会主要是解决企业与员工沟通方式的差异:在各个经营单元中经营长和员工之间通常存在一定程度的对抗式沟通倾向,遇到问题的时候,总习惯性地把责任推到对方身上,推到外界环境或者流程身上,把责任“外部化”。
在这种思维方式之下,一方面不利于相互协作,不利于建设性地推动工作,另一方面,由于总觉得自己没有问题,所以也不利于自身素质提升。而恳谈会就是要将这种“反抗式沟通”转变为“支持性沟通”。它的作用机制是通过对部门间工作内容(业务差别、角色差异、领导风格差别、考核导向差异等)的讨论,最终达到相互理解和支持,形成最优化的解决方案。
(2)领导力论坛。
领导力论坛是以目前实施的领导力培训与管理论坛为基础,进行适当的充实与提升。以专题学习与讨论为主,讲师主体为现任高、中层干部。领导力论坛是公司培育未来经营长的重要平台,在促进经营哲学落地的同时,可以使广大干部在沟通中形成价值观共识和思想统一,提升管理干部的领导能力。
领导力论坛的作用机制为:
沟通与共识——各级干部通过充分的讨论和沟通,在思想碰撞中达成理解和共识。
互相学习过程——不管是作为讲师还是参与讨论的其他管理者,相互之间都可以学习促进。
领导者之间的公开承诺——公开承诺是一种心理制约机制,对他人的公开承诺,会对自身行为形成心理暗示和约束,从而促进广大干部按照文化要求得到行为提升。
领导力——培训与讨论,是提升各级管理干部领导能力和业务技能的“流水线”式的平台,是优秀领导的孵化器,是沟通信息、制造激情与活力的中心。
2.行为层面包括英雄人物、管理提案奖、其他奖惩以及晋升公示
(1)英雄人物。
英雄人物就是企业选择在某些领域做的优秀的典型人物进行宣传标榜。英雄人物的选取首先要看品质,也就是我们经常所说的“德”,然后再看业绩,也就是我们所说的“才”,只有德才兼备才可以选取英雄人物。英雄人物选取可以起到三方面的作用:
第一,精神领袖,成功的英雄人物具有精神凝聚的作用,可以调动人员积极性。
第二,成功引领,使员工明确了成功的可能性,从而激发出自己的努力和热情。
第三,绩效标准,通过榜样,实际上是建立了绩效标准,给员工明确了方向。
英雄人物的选取可以从两个维度来考虑:
纵向——根据英雄人物层面的不同,可以分为两个层面,优秀干部为业绩出色并有效传递公司经营哲学理念的中基层干部,以及优秀员工为员工在实践公司价值观方面表现优秀者。
横向——设立不同专家线和不同类型的精神榜样。实施的关键原则是导向明确,细化导向,比如敬业、创新、奉献、成就下属等,目的在于使全员明确自己不同的努力方向。如图所示。
(2)管理提案奖。
管理提案奖是对广大员工进行的管理创新与优化进行鼓励,通过管理提案,使员工创新精神得到鼓励,加强责任感,好的提案可以解决公司存在的问题,使管理不断优化。并且,在此过程中,实际的管理问题得到了解决。如图所示。
(3)其他奖惩。
其他奖惩是指公司对于优秀干部、员工的奖励,以及对违反公司经营哲学理念要求行为的惩处,体现着公司价值观和行为规范的要求,奖惩是公司对行为背后价值观的明确表态。如图所示。
(4)晋升公示。
晋升公示是指公司对拟提升的员工意向在晋升前进行公示。晋升公示是一个价值观检验过程,符合公司价值观和干部行为规范要求的员工则可得到提升,否则不会得到提升,无论干部是否最终得到晋升,晋升公示的过程都是对公司文化要求的确认。如图所示。
(三)内化阶段
促使公司倡导的经营理念能够真正在全体员工的行动上得到落实,方法上主要通过组织横向和纵向之间的相互制约机制来实现,包括领导、操作和改进三个方面。
1.领导包括领导风格调查和负面行为投诉
(1)领导风格调查。
领导风格调查是基于(员工组织)部门氛围的领导行为约束机制。通常采用《领导风格调查问卷》的形式来实现,由部门员工不记名填写问卷来收集关于其主管领导的领导风格信息。其中,问卷题目设置时要依照纳入关键行为、题目易于感知以及间接询问的原则。如图所示。
(2)负面行为投诉。
负面行为投诉指员工或其他管理者对某一管理者不符合经营哲学要求的行为进行投诉,这种行为不是重大的违规违纪行为,但却违反了经营哲学要求。行为投诉要求必须是署名和有证据的,否则不予受理。负面行为投诉的纸质材料直接投递至公司负责投诉部门,电子材料可以发送至专用邮箱。由经营哲学职能推进小组对投诉进行调查,如果调查确认该行为属实,则把投诉的内容反馈至该管理者,并抄送至该管理者的直接上司。
2.操作包括自动服从协作机制和团队精神奖
(1)自动服从协作机制。
自动服从协作机制指在公司级协作项目中,成立一个跨部门的虚拟项目部,牵头部门作为项目负责部门,与各部门分解任务和责权,共同完成项目的推动工作。实施方式为:
第一,所有重大的跨部门协同工作遵循“自动服从”协作原则,自动服从于牵头部门的需求。
第二,牵头部门最终对重大项目的推动结果负责,对于协作部门具有考核权。
第三,每个体系、部门领导人身上都背负相关的考核指标,初期至少占5%的权重。
第四,考核结果与年度考核和晋升挂钩。
图解,如图所示。
(2)团队精神奖。
团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就,核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,进而保证组织的高效率运转。团队精神奖是由员工评选出具有最佳团队协作精神的员工。评选范围为全体员工,周期为年度评选。
3.改进主要是群策群力
群策群力指大家出主意,形成众人的智慧和力量,包含两个关键节点:员工自主讨论与提议、管理者制订决策与执行决策。
(1)员工自主讨论与提议。
员工自主讨论与提议,首先能够加速传播经营哲学,有助于经营哲学理念的深入人心和植入行为,员工通过该机制做事情时更讲求协同、创新。
其次,增强员工对管理层的信任,鼓励员工们敞开心扉与上级管理人员交谈,坦诚发表自己的意见和建议。
最后,实现对员工充分授权,员工要对自己的工作负有更多的责任和义务,调动员工工作积极性的唯一办法是赋予员工更多的决策参与权。
(2)管理者制订决策与执行决策。
管理者在制订决策与执行决策时,首先能够实现责任落实。他们需要当场作出决策,管理者要承担责任,减少议而不决、推诿扯皮的现象。
其次,减少不必要的工作。减少不必要的、应该彻底清除的工作,这可以精简员工的工作,提高生产效率。
最后,心理沟通。在决策过程中,管理者和员工得到心理上的真诚沟通,有助于互相理解、协作的气氛形成。
群策群力关注目标的延伸性,促使广大干部和员工从根本上重新思考自己的工作应该如何进行。“群策群力”的部分威力就在于,它能促使组织重新思考它要做什么,在这个过程中,所有人都能分享信息,进一步了解组织的目标。
群策群力能够开发系统思想,注重采用系统的看法看待组织目标,没有哪个部门能单靠自己的力量来实现它。改变一个计划可能会影响其他计划,甚至可能有损于总的绩效。在这个过程中,人们不再局限于从自己的角度思考问题,而是能放开视野,站在组织的高度看待问题。
总之,在企业实施员工经营管理之前对经营哲学的提炼非常重要,企业的经营就是人才的经营,企业要形成员工“上下同欲”的现象。员工的行为规范要符合企业期望,正向经营哲学为员工自主经营管理奠定了坚实的基础。
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