京瓷阿米巴:控制费用前,要先弄清这几点?

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很多没有实施阿米巴经营的企业,费用一般是一笔笼统账,员工普遍没有费用意识。如此一来,费用最小化也就无从谈起。实际上,如何精细化管理费用,进而培养员工的费用意识在企业经营中尤为重要。阿米巴经营模式下,费用由谁负担、如何计算、怎样控制?

01、受益者负担的原则
所谓费用,包括原材料费、外包费、电费、折旧费、修理费、间接部门费用等,是各个阿米巴在相应时间段内所花费的全部内容,在财务会计上被归类于制造成本、销售费用和管理费用等。详细内容会在后面说明,除劳务费以外的所有事业活动产生的费用都要计入。

重要的是,要让大家都能理解和接受“确实是自己应该负担的费用”。如果员工没有这样的意识,就不会对核算数字负责,也会失去对阿米巴经营的兴趣。

因此,间接部门不能随随便便地把费用分摊给各个阿米巴。在计入费用时,要在仔细了解现场员工心理的基础之上,决定费用负担的部门和方法。

费用负担的原则,是由使用这个费用获得了某种收益的部门来负担。需要基于“受益者负担的原则”制定公平公正的规则。

特别是有多个受益部门的时候需要非常注意,这时需要遵循“费用分摊(按比例分配)”的原则。如果多个阿米巴共同使用一个设备,就要基于受益者负担的原则,在相关阿米巴之间进行协商,确定负担费用的部门和比例。

02、做到让现场员工能够把握费用
在实践“费用最小化”时,必须让现场的员工能够切身感觉到“在什么事情上面花了多少费用”。虽然不同的企业设立的费用科目不同,但在分析本公司费用结构的基础上,需要让现场员工明白应该重视控制哪些费用科目。

制造部门可以按种类细分材料费,或是按品类细分外包费用。公共费用也不能只用一个“水电煤气费”概括,而是需要细分为电费、水费和煤气费等。销售部门可以设定规则细分交通费等,以便细致掌握费用。
特别是关于固定费用的削减,要注意不可有“变动费有削减余地,但固定费难以削减”这种固有思维。
“费用最小化”的对象不分变动费还是固定费,并不是固定费就不属于削减对象,而应该将其分解,进行细致的管理,彻底探究能否削减费用。

按部门进行分摊的费用也是一样,不能采用划定一个基准,然后按比例分摊总额的粗办法,而是要使用能够得到大家理解的分摊方法。比如,可以在每个阿米巴都安装可以测量本阿米巴用电量的电表。如果是房屋租金,可以按照使用面积,按比例地分摊。

要让现场的员工切身感受到费用,主动思考“这样太浪费了,要想办法改进一下,提高费用的使用效率”,从而自发地削减费用。这就需要认真思考,仔细设定费用科目。

03、购入即费用
为了让现场员工做到“费用最小化”,必须及时向现场反馈“自己部门使用了多少费用”等信息。员工知道了费用信息,就会产生将费用限制在月度目标范围内的意识和意愿。

在一般企业中,往往是一个月处理一次费用。如果这样的话,“费用最小化”就无法落实。关键是要每天实时处理费用,并将费用信息反馈给现场。如果每天都进行费用处理,就能迅速提高月度费用的统计速度。
所以,对于费用,需要以“现金为本的经营原则”来进行处理。而这个观点的基础就是“购入即费用”。

比如,一般企业采购原材料时,并不立即将其计入费用,而是先计入库存,等到使用原材料时再计入费用。而在阿米巴经营中,在购入原材料时就立即计入费用。以“购入即费用”为基础,彻底执行“即用即买”,即只在必要的时候购买必要数量的必要物品,这样才可能改善现金流,实现“筋肉坚实的经营”。
通常,制作财务报表中的成本核算部分,过程很复杂,而且很费时间,现场员工也不容易理解。但是,基于“购入即费用”原则采购的材料和部件,按照采购价格即时被计入费用,现场的员工就能意识到“这个材料要花这么多钱,要爱惜”,“不要浪费,尽量减少采购”。

在阿米巴经营中,对库存征收的公司内部利息高于市场利息。同样,对于固定资产、应收账款、票汇余额也要征收公司内部利息,计入相关部门的费用。这样就能抑制轻率的投资行为,促进应收账款的早日回收和严格削减库存,以实现“筋肉坚实的经营”。

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