你用阿米巴没效果是有原因的,别让稻盛和夫背锅

释放双眼,带上耳机,听听看~!
       

稻盛和夫为何如此火热?可以归纳为2方面原因:

>> 第一,因为在日趋激烈的商业竞争中,经营者们常常感到身心疲惫和灵魂无处安放的窘迫,期望在精神上抱团取暖;
>> 第二,因为过去膜拜、追随和试图照搬西式管理,到头来收获甚少,很想找到新的模式;
>> 第三,稻盛和夫兵不血刃的阿米巴成功故事如何经营者的强烈愿望。

“稻盛和夫热”中,有“理念派”和“技术派”两个不同分支。为了做成各自的“生意”,他们都采用了神化稻盛和夫(理念)和阿米巴(技术)的成功学套路,并以抽象的语言,不断强化“只要……就能……”这样一个“短逻辑”认知。

这种“成功学”已经或将要对我国企业经营者的经营思维和经营活动造成不良影响,必须引起警惕。

稻盛“阿米巴”不是教条

稻盛和夫哲学和阿米巴经营模式并不可以套用到所有企业中,京瓷、KDDI、日航之所以能够成功,有其适用性。如果把稻盛哲学当成至上的教条来膜拜,就可能误入歧途。

稻盛哲学一劳永逸?

如果能结合实际,活学活用稻盛哲学,对企业经营管理无疑是有益的。但是,如果把稻盛哲学当成至上的教条来膜拜,就可能误入歧途。

国内“理念派”的观点是:只要学好用好稻盛哲学,企业经营的其他问题就能迎刃而解。这是颇具杀伤力的“成功学”表达,其逻辑的正确性容不得半点怀疑,但如果理性思考就会发现,学好用好稻盛哲学是何等的不易!

如此“成功学”的逻辑之所以有人相信,是因为人们往往被美好的结果所吸引,却很少理性思考获得结果的条件(只要……),再加上稻盛和夫神一般的存在和激励,很容易让人深信不疑。

在这种思潮影响下,许多企业经营者会要求公司员工诵读稻盛和夫著作。笔者问过多位热衷稻盛哲学的老板:学习稻盛和夫著作到底该如何落地?老板的回答是:根据专家的落地建议,公司严格要求员工定期写读书笔记、谈心得体会。

如此这般的“落地”完全是自欺欺人的假把式,对企业经营的贡献微乎其微。通过阅读稻盛著作写读书笔记等,即便能够带来些许价值,但其弊端是显而易见的。

>> 一是教会了员工务虚,并逐步练就讲大话、套话的“本领”。而且各种所谓的落地活动搞得风生水起,如“哲学学习会”“分享会”等活动令人应接不暇,耗去了团队大量时间和精力。
>> 二是在成功学的持续灌输下,逐步形成了“虔诚和膜拜”的文化氛围。在这样膜拜的氛围和鼓励讲好话的群体压力下,员工不能也不愿在上司面前表达不同意见,渐渐形成一言堂或一团和气的企业文化。
>> 三是企业家在“其他问题都能迎刃而解”的迷信中,以及在和其他企业家的抱团取暖中获得了安全感。以至于放松对周围环境急剧变化的警惕,疏于从前那种殚精竭虑让企业活下去的探索和追求。

阿米巴一招致胜?

稻盛和夫的阿米巴经营模式被“技术派”奉为企业经营的“葵花宝典”,让许多企业经营者(老板)欲罢不能。照理说,阿米巴经营模式确有可取之处,但“技术派”们把阿米巴经营异化为“阿米巴核算”,其坏处是显而易见的。

> 首先,加剧企业领导急功近利的心态。“技术派”为了把“稻盛和夫热”变现,极力向企业贩卖“焦虑情绪”,忽悠这些企业领导“多少企业只用几个月时间导入阿米巴,企业经营业绩就能成倍增长”。但是,“技术派”的“成功学”套路容不得企业经营者理性思考,往往只是让企业经营者在课堂上匆匆刷卡消费,花钱买焦虑……
>> 其次,勾起企业中层分享收益的欲望。“技术派”为了调动企业中层导入阿米巴的愿望,始终强调企业要和管理者、员工(按比例)分享收益。

企业和管理者、员工分享收益是企业家需要坚守的理念,但管理者和员工想直接(按比例)分享企业收益就只有成为企业股东一条路,通过导入阿米巴来达到分享收益的做法并不可行,稻盛和夫先生也不赞成这样做。

>> 第三,养成团队在管理行为中的短视。由于“技术派”导入的是被高度简化了的阿米巴核算,并没有教导团队“节流降本重要,开源增效更重要”的道理。在结果考核和奖金激励的导向下,人们变得越来越短视,一味强调节流降本,以至于该花的钱不花、该投的资不投。长此以往,企业将逐步失去参与市场竞争的能力。

>> 此外,对于那些崇尚绩效考核的企业来说,通常会将团队核算结果与管理者待遇挂钩。企业经营业绩向上的时候,企业领导和管理者之间尚可相安无事,甚至皆大欢喜;当经营业绩向下的时候,势必引起管理者对算账公平性的质疑,使管理者变得斤斤计较,使企业文化走向腐朽。

阿米巴落地注意事项

如果有企业一定要将阿米巴经营模式引入企业内,以下几点希望大家认真、仔细、好好看一下。

> 第一点,就是阿米巴经营绝对不是一个会计核算体系,它只是阿米巴经营的一部分,如果说你这个企业仅仅就这一部分的话,还不叫阿米巴经营,仅仅是一个独立核算体系。阿米巴经营更关注经营哲学。经营哲学是什么,就是大家的目标、思想是一致的,各个经营单元采取的改进工作的方式方法,可以根据每个阿米巴经营单元的特点进行改进。阿米巴经营是一个会计核算体系+经营哲学体系,两者缺一不可,缺少任何一块,都不叫阿米巴经营。

>> 第二点,很多企业出现一个特点,阿米巴经营过程中要给员工进行分配。阿米巴经营如果要跟物质密切挂钩的话,那就有很大的问题。其实在日本的阿米巴经营中,和物质是不挂钩的。但中国文化有自己的特点,在文化冲突过程中,如何去实现阿米巴的分配呢?我的建议是全面薪酬管理。

全面薪酬管理过程中,员工在一个企业当中,回报总体来讲是四个方面:第一方面是工资;第二方面是各种各样的福利,包括法定福利和企业福利;第三方面是学习和成长的机会,这很重要;第四方面是企业文化。如果学习和成长的机会或者企业文化比较弱,那么这个企业员工必然会追求物质报酬,企业就会压力很大。

在京瓷学习的过程中,大家都知道,日本把陶瓷做得非常地精致,有陶瓷刀,能把陶瓷做成芯片,当时我在想,日本的研发机构这么厉害,把陶瓷研究这么深入的话,那么一定会重重奖励研发人员。

为此特别问了稻盛先生:对京瓷的科学家、科研人员是怎么去奖励的呢?最后的结果是什么,京瓷对科学家、专家这一块并没有更多的物质奖励,适当的有一点物质奖励,但更多的是荣誉,更多的是对他们的认可。在京瓷,每年都有一个“稻盛和夫奖”,对特别优秀的科研人员,稻盛先生亲自颁发这个奖励。这个奖励让员工感到无上的认可。

可见,企业员工往往要的是一种认可,要的是一种承认,而不仅仅是物质分配。所以在企业管理过程中,要考虑物质手段,更要考虑一些非物质手段,这样会让员工增加更多的幸福感。

>> 第三点,阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算,数字、报表到业绩,更重要的是准确及时,而且不断地去改进。阿米巴的经营过程中,改进太可怕了,每天都在改进,每天都在提升,哪怕每天提升1%,想想一年提升多少。所以,阿米巴经营过程中不要仅仅是一个会计核算体系,更关注通过会计核算体系,提出了哪些改进措施,日清日结,日结日高。日高的意思就是改善,这种力量太可怕了,如果企业能够学到这一点,我相信企业一定会有效果的。

>> 第四,阿米巴的经营过程中,绝对不是为了管理而管理,而是激发员工的潜能。驱动员工的自主经营意识,面向客户,基于客户而感受市场的温度,所以,企业的管理组织架构由以前的正三角变成现在的倒三角,而且内部之间变成客户关系。我认为这不仅仅是买卖关系,叫做客户关系,当然客户之间也有买卖,但更有服务,更要了解客户需求。客户关系叫营销关系,了解客户需求,了解客户的特点,然后提供客户需要的产品。经常有人说,阿米巴就是一个会计核算,内部买卖关系,我觉得这个话说得不太精准,我认为是内部客户关系。

>> 第五点,阿米巴是2-50人之间,所以它绝不是个人英雄主义,而是协作关系。阿米巴讲究群策群力。每天早上开晨会的过程中,要求大家都要共同去研究如何改进,如何改善,如何提升,所以内部是一种协作关系。外部呢,也是协作关系,因为它跟利益的关系并不是捆绑,所以外部要了解客户的需求,然后转化成内部的市场。

>> 第六点,阿米巴经营过程中一定要解决员工的积极性和创造性问题,要激发员工的自主经营、自主管理的模式,而不是被动管理。这种自主管理是什么,并不等于说每个人想怎么做就怎么做,它整个的经营目标、经营方向、经营体系是明确的,这类似于物理学中的布朗运动,布朗运动就是按照一个方向去运动,不是杂乱无章的。所以我觉得它的灵魂、吸引力是关键,也就是说,一定要明确对阿米巴组织的目标和要求,然后激发潜能。

中国企业的阿米巴经营不能完全照搬日本模式,中国企业一定要学习它的思想和精华,结合每个企业的阶段、特点和运行情况,有步骤地去实施阿米巴。我认为阿米巴经营的模式和中国很多企业的管理模式有一定的相似之处,经营的本质都是相似的,但表现形式是不一样的,要把这些形式和企业的特点结合起来,企业就会做得强大。

行业资讯

阿米巴标杆案例:另类的海底捞

2020-12-17 14:55:36

行业资讯

京瓷阿米巴:控制费用前,要先弄清这几点?

2020-12-24 17:20:34

0 条回复 A文章作者 M管理员
    暂无讨论,说说你的看法吧