企业在阿米巴实践过程中常出现的误区举例

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全部照搬日本的模式推行阿米巴

很多企业家看了稻盛先生出的书,特别是《阿米巴经营》和《经营与会计》这两本实学图书后,兴奋得不得了,马上开始在企业划分阿米巴、导入独立核算,结果职能型组织没有转化为事业型组织,而只在基层划分了若干阿米巴单元,做单位时间核算。但企业的上层组织都没有划分清楚,基层组织怎么能划分清楚呢?组织划分都出了问题,就更谈不上内部交易构建清晰和经营核算的准确了。

还有的企业家,只看到稻盛先生写的“阿米巴是不谈物质激励的,做得好的阿米巴给予表扬,做得不好的按目标给予批评”,结果过不了多久,企业里的“雷锋”不愿意吃亏了,也开始懈怠工作后, 阿米巴便会从企业中逐渐消失了。

有位老板在几年前参加阿米巴培训课程,集中研讨的时候也很积极。他觉得稻盛和夫的哲学思想很伟大, 自己从中汲取到丰富的营养。并且,他也通过看书、听课学习到了阿米巴组织划分、内部交易定价、经营会计报表构建等基础知识。后来这位老板决定在企业自行导入阿米巴经营模式,在他的引领下导入得很顺利。同时,企业内各层级干部也很争气,纷纷开始做业绩改善工作,取得了不错的成果。

老板对企业的规划是在次年上市,财务顾问建议利润尽量做得高一些,员工们也都盼着阿米巴提升业绩后,老板应该表示一下,给大家发奖金。结果令人大失所望,老板不仅没有多发一分钱的奖金,还把原来平均两个月工资的年终奖砍掉了一半。年后老板准备给员工发红利时,却震惊地收到了十几位骨干员工的辞职申请,通过询问才恍然大悟,原来是阿米巴激励没做到位,伤了骨干员工的心。

在日本,人们普遍对收入的稳定及可持续性发展比较重视,有能 力的人和能力不够的人可能需要十年才能把收入拉开;而中国自 20 世纪 80 年代以来,一直处于经济和收入水平快速提升阶段,大多数 人都急功近利,只关注自己的短期收入,企业也相应的推行绩效考核制度。再者,日本人从小就被灌输了很强的团队文化,每个人都生怕 自己掉队,给别人添麻烦,因此协作意识非常强;而中国人从小接受的都是具有竞争意识的教育,协作意识比较差,个人主义比较严重, 需要管理层在贯彻经营理念及协调资源方面花费更大的精力。

把阿米巴单纯理解为管理会计

阿米巴用经营会计来算账,确实是阿米巴的一个独特有效的工具,但独立核算仅仅是阿米巴经营模式的一小部分,如何理顺人心、 如何教会巴长分析报表进而提升经营能力、如何做到科学合理的考核 激励等都是大课题,企业不可不加以重视。

经营会计虽然从属于管理会计,但它是升级版。管理会计一般作为供高层决策的依据,而经营会计深入到基层,重点是提供给中基层管理者进行分析总结。所以,经营会计报表科目简单实用、贴近业务。另外,经营会计报表核算鼓励基层人员参与,一些详细的数据也需要仓管、生产等相关人员参与,这样他们才能清楚数据的来源和真实性,对不合理的数据有即时反应的能力。

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