组织扁平化的形式:项目化、小组制、阿米巴、自主经营体

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常青企业背后的成长逻辑:化大为小,市场反应,决策加快,向下授权

马化腾曾说:“未来的机会能不能保持像小公司一样这么灵活,而不是公司越大越官僚,内部的决策很慢,对用户新的需求反应很慢,这是我每天担心的。”

马云也说,淘宝成长得太快了,而且会越来越快。这对我们来说是个挑战,我相信‘生态系统’,要确保我们把大公司运作得像小公司一样。

任正非强调,机关不了解前线,而且不愿意授权,谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。

这些大佬的论述,在表明这样一个观点:要想增强市场反应的速度,提高客户的满意度,就要增加决策速度,向下去授权,同时把企业化大为小,灵活敏捷。而这些的基础就是“组织扁平化”,打破传统的官僚机构,减少管理层级,提高决策速度成了现在管理组织设计的趋势。

组织扁平化趋势:减少管理层级,分散决策,充分授权

一个企业刚创立时,就会产生组织分工,但随着组织的扩大,会形成传统的组织官僚主义,会形成金字塔组织,造成“层级多,决策慢”的弊端,对市场的反应也就明显变慢。

随着外部环境的变化,这种组织形式越来越不适应了,而矩阵式组织、柔性化团队等扁平化组织越来越成为组织变革的方向,以此来提高企业的敏捷性与灵活性。

象GE推行“无边界行动”,海尔的“零管理层理论”,IBM的“敏捷制造”等,无一不是针对组织扁平化提出的变革。

组织扁平化的核心就是减少管理层,在此基础上通过分散决策、充分授权,实现分散化领导,为激励与辅导型的领导方式打下相应的组织基础。

项目化管理、小组制、自主经营体、阿米巴等组织形式正代表了组织扁平化的几种重要类型。

项目化管理:把企业的一些职能工作转化为项目进行管理

IBM曾成立杰出项目管理中心,并将项目管理作为公司的核心竞争力。要求公司在全世界范围内的所有商务活动必须以项目为基本单元展开。天津的天士力集团以项目化管理为公司的核心竞争力,带动公司的业务成十倍的增长。

其实,项目化管理是由项目管理逐步变迁过来的,项目管理由原来的政府工程项目延伸到生产作业型企业,进而作为机构、公司和其他组织变革的引擎,以有效地进行业务流程再造。现在,项目化管理的理念和方法成为了组织变革的有效方法,也是组织扁平化的主要类型,逐步成为改变传统组织模式和管理制度的有效手段。

所谓项目化管理,就是将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法,把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来,组织跨部门的团队,按照项目的技术和方法进行管理,从而能够比传统的管理方式更好、更快地实现目标。

项目化管理实践,作为一种重要的组织变革的尝试,有诸多的作用:降低组织能耗,提升管理有效性;全面规划管理跨部门工作;及时处理突发事件,提升反应速度;吸引并留住核心人才,快速培养复合型管理人才;快速提升青年管理者的领导能力:“好的项目经理离总经理只有一步之遥” ;改变态度,激发热情,增强责任心和归属感。

小组制:实现“责、权、利”统一,提升运营效率

作为小组制实践的代表,韩都衣舍近几年成为淘宝、天猫、京东,唯品会等综合类网站综合人气排名中连续第一。其最重要的原因,就是通过小组制这种组织形式,让每个产品小组(由选款师、运营岗、制作岗组成)的权责利实现了统一,面对市场的需求,做出最快的反应,同时通过公司支撑体系的支持,有效地提升运营效率。

但是,小组制不单单是小组的集合,而是一个综合性的体系,以产品小组为核心,还有企划中心、营销中心、生产中心、客服中心、信息中心、储运中心、公共部门等为支持,去开展工作。充分减少决策层级,调动一线员工积极性,让听得到炮声的人去做决策,提高了市场反应速度。

小组制作为扁平化组织的重要类型,是权责利统一的最小业务单元,让员工有“老板”心态;其赋能体系提升了小组的专业水平,成功概率更高;小规模试错,竞争与分享促进迭代;对单个小组成员的专业能力要求不高,可快速复制。

自主经营体:大公司做小,小单元做大

海尔在实施流程再造时,提出“狮鹿哲学”理念,反映到管理实践时,就是自主经营体。

海尔认为自主经营体就是:自我创新、自我驱动、自我运转的自我组织,即“小企业家”团队。要把大公司做小,把小单元做大!公司中的自主经营体与公司的关系可以描述为:留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。

每个自主经营体面对市场,探索客户需求,以盈亏全归自己的心态去自主工作,同时公司矩阵团队为自主经营体提供支持资源,实现两类组织的有效分工,带动经营效率的提高。

从用户需求开始到用户满意为止,从用户端到用户端;整个自主经营体团队只有一个共同目标,即为所负责的用户群创造价值;自主经营体从满足用户需求出发,通过合同的形式倒逼到内部全流程的人员和单元互相承诺,制定预算和预案,保证目标的达成。

自主经营体模式,正是通过“端到端”、“共同目标”、“倒逼模式”这些特点实现了组织的“自创新、自驱动、自运转”。

阿米巴:人人都是经营者

以京都陶瓷株式会社为代表实践的阿米巴经营,已经成为很多公司效仿的经营管理模式,也是一种组织扁平化的代表形式。

所谓阿米巴经营,核心是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

公司中的每一个阿米巴,相当于一个个的事业部,具有独立经营可以独立核算的利润中心,各个阿米巴在公司内部可以自由交易,并能够透明核算与公示。

阿米巴组织的本质是让员工都能成为经营者,让每一个阿米巴能够自主经营,这就需要企业建立相应的核算体系、用人机制、运行机制、内部交易体系等。同时公司的管理要能做到:各个阿米巴能够独立核算;能够执行公司的目的与方针;独立完成业务全盘掌握业务状况。这样才能把责权利统一下放到各个阿米巴。

当然,阿米巴是一种经营方法,也是一种组织形态;是在以牢固的经营哲学为基础,把组织划分成一个个的小团体,实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营;是一套基于牢固经营哲学,分部门核算的会计体系,它适合各行各业,各种规模的企业;是从粗放型经营转为精细化经营的一种模式,是甄别盈利点和亏损点从而予以对应对策的会计体系。

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