阿米巴模式在中国:如何用数字来经营

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2010年,经营之圣稻盛和夫先生在日本政府再三邀请下,以78岁高龄出山,拯救破产重建的日本航空公司。随后的三年,稻盛先生以其经营哲学和阿米巴经营模式让日本企业界再次领略“妙手回春”,一举将破产的日航成就为全世界最赚钱的航空公司。其后,阿米巴在中国企业界成为人人追捧的模式,不仅民企在学习导入,很多国企甚至外企也在模仿借鉴。

阿米巴模式的精髓是通过将组织划小,赋权经营,权责对等,独立核算,将经营权下放到基层,塑造全员参与的经营氛围。让员工像老板一样思考、决策和行动,每位员工都对利润负责。这样,每个员工就是一个“小老板”,他们在自主经营过程当中不断成长,自然而然就成为了独当一面的企业经营人才。

但学习阿米巴经营模式的管理者尤其要注意的是,京瓷阿米巴模式是稻盛和夫经营哲学在企业中践行的产物,离开了经营哲学,阿米巴经营模式就是无根之花。

阿米巴对人的素质和精神境界的要求是非常高的。如果我们的经营哲学还是围绕着利益,在钱眼里打转,奋斗、竞争、追求成功,搞“内部市场化”,部门之间除了内斗又如何真正配合?

面对成本核算、内部定价、经营会计、分权与集权、目标预算、利益分配等等问题时,矛盾就会层出不穷。这也是阿米巴模式进入中国以来,很多企业遇到的最大难题。

遇见过一家导入了阿米巴的企业,谈到阿米巴给企业带来的改变,用该企业老板的话来形容,就是“快乐并痛着”。快乐什么?阿米巴一方面确实让该企业盈亏平衡点逐年降低,目前已比阿米巴导入前降低30%以上,企业经营体质得到了明显的提升;但与此同时痛的又是什么?企业经营者也确实遇到了一系列上述问题的困扰。

由组织划分开始,由组织划分结束

企业推行阿米巴模式的重要特征,是引入单位时间核算制度。核算的主体,是一个个划小的阿米巴单元,阿米巴单元分为利润中心(PC部门)和非利润中心(NPC部门)。上文所讲到的这家公司非常重视核算制度的顺畅运行,并将公司内部的各个部门划分为了PC部门与NPC部门。但是如何划分,以及划分后出现的问题,也是令企业管理者始料未及。

阿米巴模式由组织划分开始,由组织划分结束。构建精细化核算机制,一定要围绕组织功能展开,核算结果是为了检验组织功能实现效果而不断改善提高的仪表盘;反之,让组织满足精细化核算的任性与方便,阿米巴难免会误入歧途。

所以,做阿米巴不单单是想象中的那么简单,要落地需要思考很多。

阿米巴核算的关键是小颗粒、短周期

很多企业推行阿米巴,对于稻盛先生描绘的简单明了算账、全员参与经营、持续提升能力的场景心向往之,期望像家庭记账簿一样的部门核算表,让经营变得简单。

其实,阿米巴核算的关键是小颗粒、短周期、核算意识的培养,要求每个阿米巴负责人能够每天都关注经营过程中的数据变化,这个数据并不一定限定为核算结果,哪怕是一些关键指标的数字反馈,这才是问题的关键。

试想一下,如果每天都能拿到前一天的数据,及时还原现场,并带领全体伙伴群力群策,相同的问题,在一周内可以讨论和改善多次,看到每周汇总数据的时候,一周的讨论、分析与改善的情况历历在目,既利用了数据的及时性、识别了方法的有效性,又带动了大家的积极性。

绩效考核成了内部市场机制的破坏者?

有一个话题,一直在国内推行阿米巴的企业中争论不休,那就是阿米巴与绩效考核。据我所知,京瓷集团是不采用月度绩效考核的,只有半年一次的人事评价。

而国内相当一部分企业家认为,推行阿米巴不错,直观反映小部门的收入、利润、效率结果。将这些数据用于绩效考核,既能统一指标,又能量化结果,还让员工与本部门的价值贡献、工作效率强相关,这样的考核结果必然量化、公平、有效。于是,国内绝大多数推行阿米巴模式的企业,绩效考核成了标配。

利益导向的绩效机制效果还是立竿见影的,月度绩效考核的结果直接影响阿米巴成员的劳动报酬,成功地引导了所有阿米巴成员的注意方向,而一些企业却忘记了协同利他、忘记了改善提升,更抛弃了兄弟班的战友情,原先和谐的组织氛围无影无踪。当利益驱使战胜了利他、共享,阿米巴成员就成为了内部市场化机制的破坏者。

阿米巴模式强调全员参与的经营,而参与经营唯有由内而外、自动自发,才能持续有效。但中国很多的阿米巴企业管理者除了绩效考核,很少在员工管理方面再做其它的事情,于是,让参与经营充满了铜臭的味道。

阿米巴模式运行的要点,告诉每个管理者,除了绩效考核,还应该关注:

目标管理:建立全员共有的目标计划体系,让全体伙伴能够明确开展经营的方向,以及关键的工作任务与计划节点。

过程管理:每天关注数据,及时发现经营过程中的问题,及时做出判断与决策。

引导方向:围绕“收入最大、经费最小、效率最优”这一方向,以身作则,带动全体伙伴群力群策,形成PDCA(又称戴明环,全面质量管理的科学程序)循环改善。

营造氛围:通过文化建设,统一全员的思维方式,并在此过程中,识别人才、培养人才。

当然,如果企业在导入阿米巴模式之前,绩效考核已经成为企业重要管理手段,那么在阿米巴导入之初,还是要保持这个手段的持续性。

若在阿米巴模式尚未发挥作用之前,就急着在考核力度上松绑,企业的管理依然会出现这样那样的问题。这个过程的更迭到底要多久,就要看企业自身阿米巴导入的程度与效果。

赋权经营要因人而异

阿米巴模式强调赋权经营,将权限赋予阿米巴负责人,委托其开展经营,既体现对阿米巴负责人的充分信任,激发其主观能动性,与此同时又通过充分的锻炼,帮助其成长为公司需要的经营型人才。

为何企业推行阿米巴模式,将一批骨干提拔成为阿米巴负责人后,却出现了短视经营行为的出现?原因在于这些人此前更多是一个业务高手,而并不一定是合格的经营者,如果不管三七二十一就把权限全部赋予其本人,那就是将企业经营置于高风险之中。

再者,相同的岗位,不同人员的能力也不尽相同,中国很多企业采用的做法多是对相同层级、相同岗位的管理干部,赋予相同的权限。推行阿米巴模式的过程中,就会发现这一做法并不妥当,即使是处在相同岗位,能力水平和工作经验却因人而异——每个人能够驾驭好的权限也不尽相同,最合理的做法就是赋权也因人而异,当阿米巴负责人通过充分地锻炼,能够很好的驾驭某件事情,才可以把这件事情的处理权限赋予他。

推行阿米巴模式,权力赋予既不能一刀切,也不能因噎废食,而是因人而异的进行针对性培养,这才是正确的做法。

一边提高心性,一边拓展经营

阿米巴模式是经营哲学践行的平台,哲学共有的程度越高,阿米巴模式导入效果越好。

国内推行阿米巴的企业,常常会看到这种情况,文化部门牵头经营哲学的学习与落地实施;业务部门每天关注数据,定期召开经营会议,分析、讨论、改善不亦乐乎;而两者之间却是两条平行线,各忙各的,没有关联。其实,提高心性是因,拓展经营是果,两者是一不是二。那么,如何将二者合一呢,笔者通过多年实践,推荐以下有效的方式与方法:

围绕哲学内容,持续开展干部研修

一把手带头,核心班子成员、重点岗位参与,定期、持续开展哲学研修,依照哲学条目的内容,谈企业现状、谈部门管理、谈员工关怀、谈经营改善;哲学研修的结果,绝对不是心灵鸡汤,而是企业内可以切实落地的方案、制度、流程。

在这里需要强调的是,贪多嚼不烂,请一定先聚焦核心班子成员,与其哲学共有,这些种子选手将是全员哲学共有的标杆与排头兵。

围绕经营结果,开展哲学主题活动

每次经营数据的分析结果,往往都是工作过程的得与失。在开展分析的同时,还要在经营哲学中,探寻出现此经营结果的真正原因;围绕的真正原因对应的哲学内容,在全公司范围内开展主题月活动,以部门为单位,对经营哲学深入理解的同时,让参与本部门工作的人进行反思与改善,务实才能做出效果。

一把手要处处讲哲学,事事讲哲学

经营哲学其实就是做人原则、经营理念,一把手要养成遇事讲哲学的习惯,营造处处讲哲学的管理情境,潜移默化让经营哲学真正变成全体伙伴为人处事的判断基准。做好以上三件事,哲学一定成为开展经营活动的灵魂,对企业的中长期发展带来深远的影响,同时能够显著提升阿米巴模式在企业推行的效果。

中国企业的阿米巴之行还在路上,个中滋味,唯有自己体会,不过从A公司坚持推行4年的情况来看,虽然问题多多,收获依然斐然。阿米巴模式的具体做法,不同企业各有千秋,不能一概而论,但归根结底,经营者要不断拷问推行阿米巴模式的初心:

构建与市场挂钩的部门核算制度;

实现全员参与的经营;

培养具有经营者意识的领导人才。

只有围绕这三个目的去设计落地方法,才是阿米巴推行的王道。在这里抛砖,希望给已经导入阿米巴模式,或即将导入阿米巴模式的中国企业带来启发,减少试错成本,真正体会到阿米巴经营给企业带来的改变。

阿米巴模式的具体做法,不同企业各有千秋,不能一概而论,但归根结底,经营者要不断拷问推行阿米巴模式的初心:构建与市场挂钩的部门核算制度;实现全员参与的经营;培养具有经营者意识的领导人才。

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