阿米巴如何实现平台赋能自主经营?

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在经济下行的大趋势下,2020年一场突如其来的疫情,让企业面临的经营压力加速到来,企业如何在不确定的环境中获得增长,不但能够“活下来”,而且能够“活的好”是企业关注的焦点,企业经营本质是获取利润,实现企业长久有效地发展,增长是核心的命题。以前,企业一般通过劳动力和生产设备加工原辅材料形成适销对路的产品或服务来获取利润,人在组织中是工具,而随着数字化时代的到来,人在生产要素中的价值越来越大,成为企业经营活动的支配要素,人由“工具”变成了“目的”,而激发人的潜力,激活人的精力,让“人人成为经营者”,实现员工从“要我干”变成“我要干”,促进企业利润倍增与业绩增长是华夏基石阿米巴创新研究院秉承的使命。

“经营之圣”稻盛和夫临危受命拯救日航,使一个濒临倒闭的企业变成世界上最赚钱的航空公司,笔者切身感受到阿米巴经营的魔力。但是,2015年前,中国企业不考虑中日文化差异、企业发展成熟度,盲目或者错误地“照搬”日本阿米巴经营模式,成功者极少。2015年后,有些企业结合自身特点,汲取阿米巴经营的真谛,本企化(个性化)了阿米巴经营模式,获得了一定的成功。那么,在2020年5G时代,当低速增长成为新常态下,企业如何突破增长,实现利润倍增?

阿米巴经营七模块

1、经营理念、哲学共有。企业因有人而存在,人是有思想的复杂生物体,如何统一思想,形成共识,是比较难的,稻盛和夫以“作为人,何谓正确?”基本点出发,推演出企业长久生存发展的经营理念,提炼出经营原则(如稻盛和夫提出的“经营十二条”),经营哲学对企业长久发展产生巨大影响。阿米巴经营模式重视将经营原则渗透于行为规范,让员工产生职业习惯,这种“理念—原则—行为—习惯”的贯穿将“虚”的经营理念通过经营原则变成助推企业业绩增长的“实”的行为规范中,实现员工哲学共有,这种文化驱动力促进企业业绩倍增,员工力出一孔。

2、划小单元、组织裂变。阿米巴组织划分是将大企业划小,小企业做活的过程,通过划小经营单元,充分激发经营单元活力,实现小组织自主经营,让听见炮火声音自主决策。阿米巴组织划分遵守一定的原则,并非越小越好,主要有三条,第一条、有独立核算收入与费用;第二条、能够独立完成业务;第三条、能够贯彻公司整体的目标和方针,不因划分而影响公司战略。

阿米巴组织划分,可以按照产品、客户、地域或价值链将企业划分为小组织,形成自主经营、自负盈亏的“利润中心”(或者模拟利润中心),组织划分要让经营单元及时感受到市场的温度,灵活裂变。

3、量化分权、制度建设。为落实公司远景规划,在明确的经营理念与原则指导下,以计划为基础,逐层量化分权,抓头(事前:以计划作为基础来审批费用目的、是否合理)、抓尾(事后:根据费用使用所获得的收益,评价费用使用效果、效率,彻底化解分权风险,促进费用使用效率最大化),但是不能从头抓到尾,实现权利、责任下放,要求员工“对经营的结果真正负责”。

量化分权给予经营者更大的决策空间,是真正的授权,特别是将可控的变动费用,尽量授权到一线,让巴长围绕经营,有一定的费用支配权,扩大经营业绩,释放员工智慧和潜能,实现经营人才的培养。

4、上下滚动、目标共有。人因为有目标才能够激发潜能,追求卓越,特别是自发确定的目标,自发地想做一件事的时候能够释放出最大的能量。通过集体碰撞激荡,由全体员工制定出的阿米巴经营目标传递给每位员工,会让员工产生强烈的意志,激发燃烧的斗魂,员工会付出不亚于任何人的努力,直达目标,这就是所谓的目标共有。

5、定价交易、价值核算。企业在不确定的环境中要时刻感受到市场的温度,随时做出应变策略,象阿米巴变形虫一样,灵活多变。很多企业外部是市场化的竞争,内部却是计划性的调配,这样的企业如何有竞争力,所以企业在市场竞争中,内部价值链由“交付”变成“交易”,经营体之间的价格会随着市场变化而变化,所以生产、采购就必须及时把握市场价格动态,构建将客户订单信息直接传达相关部门,让各个阿米巴组织能及时掌握销售额、生产额、费用情况。

“没有定价就没有经营”,阿米巴组织之间由于提供产品、半成品或劳务而引起的结算、转账,需要一种计价标准,包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。通过交易定价模型,实现单位时间附加值((收入-费用)/工作总时间)的最大化,并形成经营会计报表(见表1),该报表比较简单,不同于传统财务三张报表,它能够实时了解经营单元的实际情况,包括但不限于收入、变动费用、边界利润、固定费用、利润、投入人员、人·月劳动生产力,用数据说话,推动企业长效发展。

变动费用随着产量增加而增加,固定费用不随着产量增加而变化,企业在经营权下放的过程中,更多地强调是变动费用的下放,作为经营者,更多地通过自己的才能和见识降低变动费用,获得高收益。

6、业绩发表,循坏改进。会计报表的经营结果不仅仅是运用到激励,更运用到发现问题,改进问题,达到日事日毕、日结日高。阿米巴经营是通过晨会(30%经营理念,70%经营会计报表解读)和业绩分析会(上期目标完成—经营差异分析—对应经营策略—接下行动计划—需要资源支持)实现循环改进。

在每月的业绩被公布的时候,阿米巴长对比自己制定的计划,对业绩的核算表和预定之间所出现的数字差异的原因进行分析。这时,不仅要看表面上的数字差异,更重要的是要找出真正的原因。“为了达成目标要采取什么办法”、“考虑各种合适策略”等,通过数据详细分析,从而归纳出下个月的经营改善对策。为了避免重蹈覆辙,要把得到的经验、知识、技术等融入到下个月的计划中去,为更好地开展经营,必须事先制定防范于未然的措施。业绩发表、循环改进就是打通经营会计—业绩分析—改善循环的三步联动,进一步改善和提升企业经营业绩。

7、绩效评估,多维激励。通过建立量化绩效评价体系,它由执行系统、分析系统、信息化平台的支持系统组成,贯穿公司的战略目标到员工的行动指标,阿米巴经营单元组织与个人绩效联动,推动业绩增长。

阿米巴经营把传统的KPI考核变成激发人人参与的IPK,正如奇瑞董事长尹同跃所说,奇瑞从KPI到IPK,以“对赌”的方式激励创新。一个产品需要多少量、投入产出如何、要什么样的质量状况、性能水平怎么样、对标哪些竞争品牌和竞争产品等等,制作出对应性的指标,通过这些来让每一个年轻人、每一个项目组都能够充满斗志,有机会挑战自己,制定人性化的激励机制,打造创新和奋斗氛围,激发奇瑞技术创新。

通过绩效评估不断发现问题,解决问题,达到纠偏的目的,通过绩效激发组织活力,绩效结果不完全和薪酬挂钩,依据绩效结果与员工的工资福利、职业发展、学习成长机会等认可激励要素结合,形成命运共同体。

以客户为中心是平台化组织价值导向、内部市场化是平台化组织协同基础、员工伙伴化是平台化组织雇佣重构,从管控型转向赋能型是平台化组织内涵演绎,将稻盛和夫阿米巴经营理念在中国本土化的有效落地,从战略到组织能力(组织、文化、人才、机制)都已经打通,平台赋能型自主经营体是符合当下中国企业做大做强的管理新范式。

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