中国式阿米巴模式的组织架构划分

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1、扁平≠高效

传统企业绝大多数形似“金字塔”,采取的是职能型组织结构形式。职能型组织结构最大特点是内部采取了“分工”与“协作”的管理方式。企业规模越大,职能分工越细、管理层级越多,巨型企业更是如同俄罗斯“套娃”,大集团套中集团,中集团再套小集团,小集团内部还有众多的单体企业,这样变成了市场中的航空母舰,导致船大难掉头,“大企业病”纷纷发作,典型症状是内部消耗严重,协同效率低下,市场反应迟缓。

不要以为“大企业病”是大企业或国企的“专利”,只要采取职能型组织结构都会有这一天,且无解决良方,除非改变组织结构形式。因此很多规模较大的民企也表现出“我们就像一个国企”的无奈。

如果扁平化仅仅通过减少中间管理层级实现,那其实是一种“瘦身”方式。这种“瘦身”方式或许在十几年前能够提升企业运行效率,但是在今天,这种方式很难达到相同的效果,为什么?因为市场变化加快成为新常态,此时扁平≠高效。

在职位管理基础之上进行扁平化设计并不难,拿掉中基层即可实现,但是这种扁平化并没有解决效率问题。因为扁平化以后,原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级,这对任职者提出非常高的要求。当初管理层级增多也是由于企业发展需要而逐渐形成,且非一朝一夕之功,即便这些中间层级产生了严重消耗,但也创造了价值。

一旦扁平化以后,虽然管理层级减少,但管理幅度却增大,内部消耗固然降低,但也加重职位负担,一旦任职者不堪重负,无异于“金字塔”结构中出现“断层”。市场变化加快必然导致意外频发,难免会让人焦头烂额,甚至束手无策,企业高效运行从何说起?因而,在传统管理模式下的扁平≠高效。

2、如何实现高效扁平

企业要实现高效扁平,简单地拿掉中基层必然行不通,传统的管理模式必须要彻底颠覆。如何颠覆?阿米巴经营管理模式,成为了越来越多企业的选择。

组织划分,是阿米巴管理模式的第一步,即将组织扁平化。阿米巴组织的划分并不是一刀切,阿米巴模式进入中国后,由于国内企业的市场比日本更为复杂,因而划分阿米巴组织要考虑的因素就更多。阿米巴经营中国落地实践领导者指出“阿米巴组织的划分必须要与企业的战略紧密联系”,并在上千家企业的阿米巴落地实践中总结出了阿米巴组织划分的多个维度与原则,研究出了一整套“中国式阿米巴经营模式”。

划分后的阿米巴组织,该如何管理?推行阿米巴经营模式的一个重要特征是企业内部关系从“交付”变成了“交易”。因而,划分后的各个阿米巴组织是独立经营、独立核算的,就像一个个小企业,而每一个负责这个组织的人,就是这个小企业的老板,自负盈亏。这样的“交易”关系,就彻底改变了传统的管理模式,在制定好的规则下,各个组织自行运营。

划分组织、独立核算的形式,可以充分地把企业激活,实现扁平化的同时,充分刺激每一位员工的积极性,实现人人成为经营者。

3、阿米巴组织划分目的及前提

阿米巴组织划分的目的包括四个方面:
①透视企业实际状况;
②内部传递市场压力,实现内部竞争;
③达成全员参与的经营;
④快速大量培养经营管理人才。

而划分过程还要满足三大划分前提条件:
①能够独立经营核算,即每一个最小单位都有自己的营收;
②是一个能够独立完成业务的单位;
③划分成能够执行公司目标和方针的单位。

4、划分过程中的三大条件

①阿米巴必须是一个独立核算的单位,细分后的阿米巴需要有明确的收入并能准确计量收入来源,同时能够准确地计算出为获取这些收入而进行的成本费用支出。即准确掌握阿米巴的收支状况,然而在阿米巴模式中数据往往十分繁杂,仅靠人工的数据分析常常很难及时准确地呈现收支状况,这时就需要一些专业的阿米巴落地软件实现阿米巴经营的数字化,可视化。

②阿米巴是一个独立完成业务的单位细分后的阿米巴必须是作为一项独立业务而存在,是一个拥有最小限度职能的单位,在经营过程中有钻研创造的空间,阿米巴长可以通过改善经营,体会到自身的事业价值。

③把组织划分成能够执行公司目标和方针的单位组织的细分不能阻碍公司目标与方针的执行。如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,增大协同的难度,那就无法完成公司的使命,也失去了阿米巴经营的意义。

只有遵循以上三个基本条件,企业才能够真正地通过阿米巴模式划分小核算单位,完成阿米巴经营导入的第一步。打下良好的组织基础,再引入信息化手段,逐渐实现数字化、透明化经营。最终通过企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通,提升员工对企业的责任感和凝聚力;通过有效授权,真正实现员工主动参与经营!

5、解决十大核心难题

中国很多企业在实施阿米巴经营模式的过程中都会遇到一些难题,有难题不可怕,重要的是我们要寻找解决办法:

①贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?
②看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?
③量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?
④独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?
⑤内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?
⑥推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从公司整体利益呢?
⑦应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?
⑧经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则,老总遵守起来比较容易,如何全员贯彻?
⑨培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?
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