中国式阿米巴落地需要什么底层逻辑?

释放双眼,带上耳机,听听看~!
       

阿米巴经营在中国落地为什么这么难?是国情不同?还是我们胡来?

复盘时代型企业,我们会发现,做得好的企业各有不同,失败的企业也就几条,倒过来一个家庭也一样,幸福的家庭也就这几条,不幸的家庭各有原因。

企业导入阿米巴经营还是要从企业的本质出发,回归理性,理解阿米巴经营的原理与原则,掌握阿米巴经营的底层逻辑,结合自身的情况系统性地导入,成功的概率会大大提高........

先找到钱从哪来再划小单元经营

大多数老板都是学习了阿米巴经营的表面,回去就把企业好端端的组织划分得支离破碎,什么部门都划成利润中心,总以为把部门定义成利润中心,员工就能把钱赚回来了,到最后运行一段时间后发现根本不是哪回事。首先是客户没乱自己内部先乱;其次,企业整体总利润没提升反而加剧内部矛盾。

为什么这样?我们认为,对于自身如何赚钱的管道都没梳理清楚,价值链都没清晰,总以为划小单元后就能盈利。

试想一下,你盈谁的利?企业不以客户为中心,谁能给钱你?我们为客户创造价值的管道都没梳通,本来就是堵塞的,现在又切割一刀,原本利润入口就不通或不太通,现在彻底断裂了,试问钱从哪来?

企业导入阿米巴经营也好,组织变革、划小单元经营也好,首先要思考客户外部系统(价值链条),我们能给客户创造什么样的价值?我们能提供什么样的服务?我们有什么?客户需要什么?我们服务客户是不是最快、最好、好便宜、最好沟通的,应该是先思考客户关心的外部系统,再倒过来,我们要从客户哪里获取合理的利润,我们当下要做什么,大家如何协同去服务好客户。

而不是把跨部门协同去服务客户的唯一利润入口切割成一块块的。试问如何赚到钱?划小单元去经营要有条件的,不是哪回事。从内部组织系统来说,有些部门是需要大家一起去服务客户的,例如产品线与销售线、例如研发与供应链等等。

先算账,再改善

许多企业连每月赚了多少钱都不清楚,账上赚了钱,银行账上没钱。又如何能把划小单元的组织算清晰?

企业导入阿米巴经营连算账都算不清,数据源都搞不懂,在原来的财务系统里面导来导去,调来调去,匹配来匹配去。根本都不去梳理数据源的正确性、真实性、可靠性,试问如何能把算清晰,账算不清又如何经营授权、分析、改善?那不是回归到部分企业开经营分析会的“常态“(天天吵数据不对数据不准),现在都信息互联、大数据、物联网时代了,我们是不是要思考如何从草根核算转化到数字化IT系统性经营?从数据源的第一环节开始布局划小单元经营?起码达到一链生成报表吧。

有计划,再授权

也遇到过不少老板讲我什么权都放下去了,而高管通常都说我们没权,都是老板说了算......

实际上企业经营管理,我们认为先有计划(我们说的计划是经营的利益计划)再授权,你要做多少利润需要什么样的权限,并且要用数字量化出来(经营会计)不能说空的,这是相对比较理性的管理之道。

有基线,再激励

我们往往发现有些企业在做评价激励时,都没法化解企业主与管理层的目标PK现象,老板说我们今年做20个亿,员工说不可能,我们只能做16亿,我们去年才做18亿,今年疫情,我们就定16亿吧,到最后不了了之...

我们发现这类企业往往犯了几个常见的错误:
1、没有做基线管理
2、激励没有牵引作用
3、考核没有量化数据,直接与目标挂勾,也没有牵引作用
4、个人绩效激励算得很清楚,没做组织绩效与组织奖金包

阿米巴经营在中国企业落地必须遵循它底层逻辑,最后给广大企业的在企业变革中的一些建议:
一、企业导入阿米巴经营首先要有步骤,哲学要有,但要分先后顺序导入
二、关注外部系统再进行内部划小单元经营
三、要导入阿米巴经营得先算账,把账先算清楚
四、有了量化的数据就可以放心授权让巴长去做计划,有了量化才能做基线管理,最后才能做绩效与激励

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