阿米巴组织架构VS传统金字塔架构!

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有这样一个人,一手创办了两家世界500强企业;仅用了1年半的时间,拯救了另一家申请破产保护的500强企业(当时负债折合约300亿RMB),使之扭亏为盈。他就是被称为日本经营之圣的稻盛和夫,亲手创办的两家500强企业分别为京瓷与KDDI(日本第二大通讯公司);拯救的是世界第三大航空公司—日本航空公司。
多年前,当老先生带着自己的“哲学”与“实学”(阿米巴模式)进入中国时,企业家们备受鼓舞,其中就包括海尔总裁张瑞敏先生在内!何为阿米巴经营模式呢?它能攻克金字塔组织难关吗?
所谓阿米巴经营模式,就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。其本质是一种量化的赋权管理模式,为其命名为“量化分权”。
稻盛和夫先生认为:当部门把自己变成公司,有经营的动力时,才会开源节流,才会形成合力,达到更高的经营绩效(相对于金字塔组织的企业)。
如何实现呢?
为了让经营像“玻璃般透明”,简化会计系统,让小白也能上手,提出“单位时间附加值核算”独特方式,这样促使阿米巴的经营者将注意力放在提高单位时间附加值上。
因为员工只有算的清楚账,才能有效的参与到经营中去。每个部门将自己创造的收益用货币量化出来,部门之间的业务交接采用支付方式进行。当每个人都是最苛刻的绩效考核者,对下游全力保证质量,最终产品质量最优。
如何定价呢?谁来决定购买价或者成本价?
稻盛和夫先生提出的方法是“领导定价”方法,不过这对领导提出了很高的要求,既要保持公平公正,又要是成本专家 。
阿米巴模式从逻辑上说是成立的,但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地。实际上阿米巴在现实中很难落地,为什么呢?核心问题出在定价上。
领导无法定出价格,只能通过市场比价才能比真正公平的价格,但阿米巴模式中,更多倡导的是内部供应,供应链变成供应棍。原因在于内部服务具有资产专用性,与外部服务没有可比性。
一旦老板开始收权,用看得见的手强势协调交易,这变成了另类的绩效管理,由老板决定考核结果,只不过计量绩效的形式不是KPI罢啦。由此又出现所谓的“阿米巴墙”,一些企业以自主经营为名,只能带来更厚的阿米巴墙,原因在于定价谈不拢,而供应管理是封闭的。
公平定价只应该是市场定价,只应该是自由的供需关系中产生。当一个企业内大家都看领导时,是一个政治体或者金字塔组织,自当一个企业内部大家都看用户时,才是一个经营体或者市场机制。
稻盛和夫先生对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学,后融入了佛学思想,在商界开出了美丽的花朵,其核心八个字:敬天爱人+利他之心,是非常值得中国企业家们学习与借鉴的!
中国很多企业学习阿米巴模式,仅是看到冰山上的一角,仅学到其“形”,不深入理解冰山下的稻盛哲学这个“神”,不了解日本整个的企业文化构成基础,失败就变得再正常不过了!
阿米巴模式并非一个纯粹的经营体,其对于营收的追逐是相当有限的。阿米巴模式中,由销售部门来确定要采购多少,而后再依次倒逼供应,生成,研发等环节,其导向的是一种成本节约与效率的意识。在整个链条中,领导定价依然是主导,换句话说,大家都是听领导的,并没有改变企业管理的底层逻辑。
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