成功导入阿米巴经营模式的经验有哪些?

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“经营之圣”稻盛和夫以近80岁的高龄接手申请破产保护的日航,仅用不到一年时间,负债累累的日本航空公司重新实现了盈利,并再度上市,让企业摘掉破产的帽子,浴火重生,完美写下了一篇商业“奇迹”。

一直以来,我国企业热衷于学习运用西方和欧美管理体系,尽管取得了不少进步,但还是遇到了越来越多的挑战。稻盛和夫拯救日航的事迹,给中国企业带来了全新的思维,阿米巴成了中国企业界人热切希望学到的新方法。近年来,稻盛和夫与阿米巴经营已经为中国乃至世界各国的许多企业所认知,纷纷在企业内导入“阿米巴经营模式”并取得可观成就。

从众多成功导入阿米巴经营模式的案例中,可总结出的成功经验:

成功导入阿米巴经营模式的经验有哪些?插图
1、将“销售额最大化和费用最小化”作为原则和基础

这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”,在市场容量有限的情况下,就得和客户讨价还价,稻盛和夫认识到,企业在这方面无优势可言。“价格是由客户,也就是市场决定的。”

所以,追求“费用最小化”更为实际。“但成本费用却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本,最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识,“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心,把控制成本作为管理的重点。

2、以制造部门为利润来源,依靠制造现场的一线员工来实现成本控制

稻盛和夫认为,企业的利润是由制造部门产生的。既然如此,就应当让制造部门承担起实现“费用最小化”的责任,依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算,主动控制成本。

要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实,就必须缩小核算单位,否则,管理者只知道总成本,却不了解成本具体是怎么产生的,制造过程中到底哪个环节成本过高,想降低成本就无从下手。

而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本,即使他能够及时了解现场情况,面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格,照样会分身乏术。所以,还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位,使其成为员工主动控制成本费用的经营实体。

基于这样的思路,从1963年起,稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造,将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体,并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算,这就是所谓“阿米巴”的由来。

3、采用简单明确的核算手段,使制造现场真正承担起控制成本的责任

“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然,“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式,将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价,“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少,从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。

此外,销售部门作为制造部门与客户的中介,还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金,作为收入,如果市场价格降低,而佣金比例不变,销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息,共商对策。

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4、对成本控制的“高标准”,确保了企业即使遭遇困境也不会亏损

与一般企业仅考虑直接的制造成本不同,京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下,否则利润就是0甚至负数。

这使企业在平时就获得了竞争优势,一旦遇到市场低迷,这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以,它能保持近60年从不亏损。

5、有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环

“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制,促使每个一线员工都要会“算账”,而且,为了降低成本,账就得越算越细,所以,京瓷对核算项目内容,尤其是“费用”的规定极其精细,例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。

这样做出的核算结果在员工看来,就像一位细心的家庭主妇的家务账,一家人每天花的每一分钱都能找到去处,既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。

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