“倒闭潮”后,企业管理者如何寻求变局?

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2020年注定是要载入史册的一年,新冠病毒打乱了所有的计划,也带给人们始料不及的恐惧和担忧,尤其对于企业而言,这是一场突如其来的黑天鹅事件。据人民法院公告网显示,自疫情爆发以来,已有逾千家企业发布破产公告,其中不乏一些我们耳熟能详的大型企业。

任何黑天鹅事件都有双面效应,一些企业无法承受外部环境的剧烈变化濒临破产,而另一些则在这场全球大瘟疫中逆风翻盘,表现得非常亮眼。在疫情的倒逼下,开辟出一条转型升级的新路,成为了“倒闭潮”中的逆行者。这次疫情仿佛企业的一场生死大考,我们不能指望永远在顺境中经营企业,只接受成功,不接受挑战。

危机之下,企业管理者该如何做才能转型自救,吃到红利?

1、疫情期间的两种生存模式

在这场生死大考中,有这样两家公司。相似的公司体量,同样的黑天鹅困境,只因管理层的不同决策,一家已经到了遣散员工的地步,而另一家却找到了企业增长的新模式。

第一家企业是昆明的一间连锁家具公司,疫情之前年营收在2000万元左右,CEO年收入在百万以上,经营这间公司十年以来,从未经历过大规模突发事件。而疫情爆发以后,这间公司的现金流急转直下,最多只能支付三个月的门店房租,连员工的工资都付不起了。

面对疫情,这家公司的管理者率先慌了阵脚。员工提出尝试线上联系客户,尽可能把家具卖出去,而她当即否认:“不可能,买家具是要到店来看的。”又有员工提议:“能不能把原来到店没有成交的客户做一个整理,大家分工打电话维系一下客户群,盘点一下意向客户,等到开店的时候生意不就来了吗?”CEO却说:“原来做过,没效果!”

不论底下的人给出什么建议,她始终身陷焦虑,不愿向前挪动一步。而员工们也从开始的积极谏言,到最后消极怠工,毕竟线下门店已经连续好几个月开不了张了。

这间家具公司其实是中国4000万创业者的一个小小缩影,也代表了一部分企业家的特质。顺境时大家彼此之间可能分不出高下,危机和逆境则会把人与人之间的差异展现得淋漓尽致。

另一家企业的市场定位是男装潮牌,疫情之下,连锁门店是重灾区,这家企业的门店全部关店,不仅错过了春节期间的销售高峰,还要支付3000多名员工的工资及门店房租。创始人第一时间带领中高管理层共同寻找出路。既然线下渠道已经被封死,那么必须转型线上。线上怎么转呢?他们决定从当下最火爆的直播入手。

2月16日,这家企业试水了线上第一场直播,没想到第一场直播的点击人数就破万,成交金额超过10000元,这让企业全员信心倍增,开始每日定时直播。3天后,这家企业的3000多名员工拉动了30万粉丝进直播间观看,单场成交1万多单,成交金额超过55万元。21日,这家企业单场成交13000单,成交金额已经突破82万元。

令创始人始料未及的是,仅仅一个直播间,一个多月来的销售额,已经超过了线下400多家门店一季度总销售额的50%。登陆直播平台仅仅20多天,企业就积累了70多万粉丝用户。

这两个故事折射了疫情下的两面:大多数人关注的A面是关店潮,但是疫情的B面,实际上也有增长潮。企业最终面临的是关店还是增长,本质上是企业家选择的结果。而企业家要做好正确的决策,就得看懂经营环境的四个变量。

2、经营环境的四个核心变量

1.第一个变量:用户

随着移动互联用户向三线、四线、五线城市下沉,用户的消费习惯逐渐从线下转移到了线上,数字经济越来越成为驱动经济增长的新动能,这也催生出了类似直播的新业态和新模式。随着销售渠道的分化,未来有一件事情的成本将会越来越高,那就是客户忠诚度。企业想要留住客户的成本会越来越高,客户忠诚度会越来越低。

因此,企业持续研究用户就变得至关重要。企业有没有持续跟踪并研究用户的行为习惯?有没有把这些大数据记录下来并加以分析?有没有针对用户消费习惯调整你的产品或销售渠道?

举个例子,有企业在研究母婴行业数据后发现,在中国25~40岁的女性人群中,有60%的女性来自三线到六线城市。但是,整个中国的母婴广告,只有20%投放到了三线到六线城市。你看,这就是整个行业出现的资源错配。

当下的商业环境如此复杂,客户有太多的选择。企业家只有一刻不敢松懈地研究用户、服务用户,才能够争取到他们在你这里消费的机会。

2.第二个变量:行业

行业端最大的挑战,是整个产业链条里的价值链被重构了。

过去的行业价值链条有一套完整的规则,有其既定的秩序:即上游研发,中游制造,下游销售,大家按照上中下游来分配价值链上的利润。但时至今日,互联网已经重新改造了衣食住行的行业价值链。

行业一定会改变,科技一直在发展。我们不能漠视这些改变,只有逼着自己去学习,去了解,去实践,才不会沦为行业价值链改造的牺牲品。

3.第三个变量:企业

企业端出现的最大的一个变化,是竞争升级了。过去,企业的竞争对手可能就是本国的同行,但是如今企业面临的是无国界竞争。互联网成为新基础设施后,时空的隔阂被一下子打破,企业的竞争升级了。

尤其是移动互联时代到来以后,消费者的选择大大增加,国内跨境电商数不胜数,消费者不用出门,就可以买到日本、欧美最好的产品。所以,今天企业的竞争对手不再是体量相似的本国企业,而是全球最好的企业。

4.第四个变量:组织

老客户流失了,新客户越来越难找,这件事情谁最先知道?一线员工。

然而,一线员工知道了又能怎样?他们没有权利,甚至没有能力做出应对。当企业家反应过来的时候再去应对,客户早就流失了,这是当下企业经常会遇到的问题。随着竞争升级,这个问题只会越来越严重。而它的根源在于企业家忽略了组织这个变量。企业面临的根本问题就是组织架构的问题:组织层级多,决策者离市场太远,对市场的变化反应太慢。因此,组织端也是一个巨大的变量,组织的权力亟须重新分配,来强化组织的敏捷度。

如今大部分企业家都觉得企业在激变的环境下力不从心,十分焦灼。如果在这四个变量中寻找一个变量作为突破口,你会选择什么?

3、增长=未来战略×组织战斗力

面对激变的环境,聪明的企业家会选择组织作为突破口。因为企业控制不了顾客,但可以激活组织。企业的增长公式=未来战略x组织战斗力这是商业的本质规律。总结一下这个增长公式,企业家要想找到新的增长曲线,需要做些什么?

1.按照终点思维来配置资源

首先,企业家要按照终点思维来配置资源。只有先从终点出发,才能做到资源的精准配置,降低试错成本。因此,企业家必须要有制定未来战略的能力,要走一步看五步甚至十步,然后基于未来5~10年要到达的目标位置,一一对应地配置资源,培育人才。一旦企业提前配置了资源,当竞争升级,客户、科技等因素发生变化的时候,企业家就可以比对手更好地应对这些变化,获得赢的机会。

以华为为例,华为凭什么能在如此艰难的条件下实现两位数的增长?任正非的逻辑是什么?1987年时,任正非借了2万元才创立了华为,虽然当时中国的通信水平比非洲还落后,在全球排名120位开外。但任正非看到的是,20年后,华为要成为通信行业全球第一的公司。

华为不断围绕全球第一的未来目标,在人才、研发上投资未来,这才是华为对抗恶劣环境时的底气所在。有人可能会说,华为是大公司,所以有条件投资未来。如果你是这样想的,那你就倒果为因了。恰恰是因为任正非从创业期开始就持续为未来投资,才有了华为的今天。

2.提高组织战斗力

当企业的未来画像清晰以后,企业家还要花大量的时间和精力提高组织战斗力。每家公司都需要一套从战略到执行的系统。一个企业能否把定好的未来战略执行到位,取决于它的组织战斗力,这是很多企业家都会忽视的问题。

过去,中国是一个增量市场,因此,大家都习惯了把时间和精力放在业绩增长上,很少关注组织能力。但是,存量市场的蛋糕就这么大,怎么才能抢得过别人?此时组织战斗力是制胜的关键点。更直白地讲,企业就是要通过激活一群人的潜力,增强组织中每个人的能力,来刺激业务的增长。

3.从四个维度激发企业潜能

既然企业的增长是由未来战略和组织战斗力双螺旋拉动的,那么我们不妨把这个增长的公式拆开,考察企业应该从哪些维度改善企业的亚健康。

第一个维度:未来画像。未来战略要靠未来画像落地。未来战略是方向,我们还需要画出通往未来战略的具体路径,即未来画像。企业要站在未来去决策现在,因此,企业家至少要想清楚5 年后企业应该长什么样子。

第二个维度:组织设计。未来画像画出来后,要考虑接下来企业的架子,企业目前的组织框架能否支撑未来画像的实现。

第三个维度:组织合伙人设计。增长的发动机是人。要想让每一个员工都成为企业增长的发动机,就需要老板把自己一个人的事业变成一群人共同的事业。要做到这一点,需要将企业的权力重新分配,相应地,利益也要重新分配。只有重建游戏规则,才能彻底改变人和组织之间的关系。

第四个维度:机制赋能。要想让这些合伙人承担企业持续成长的责任,企业家必须要做好机制设计,通过收入的结构性设计,把合伙人的潜能挖掘出来。

未来画像—组织设计—组织合伙人设计—机制赋能,它们之间环环相扣:未来画像决定组织设计;组织设计完成以后,企业要根据未来画像匹配相应的组织合伙人;为了激发组织合伙人的潜能,企业必须要用机制来赋能。最终四个要素共同支撑未来画像的实现,形成了一个完整的闭环。如此循环往复,维持企业与人才之间的信用飞轮,推动企业的发展。

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