稻盛和夫:员工心变,公司巨变!

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早期的日航,只有所谓的精英才能进入经营中枢。这些人毕业于一流大学,但却几乎没有在一线努力工作过,只会用空凭臆想制定出一些计划,通过“上意下达”的方式管理公司。

稻盛和夫认为,不了解现场的人就无法经营好企业。而想要了解现场就必须先改变组织结构,让那些在现场辛苦工作的人参与到经营中。

比起前人各式各样的方式,稻盛和夫仅仅是对组织进行了改造,一线员工的热情便高涨起来,更加积极主动的工作,充满勃勃的生机,在各自的岗位上最大限度地做好工作。

“每个人都承担着企业经营的一部分责任”,这种主人翁的感觉戏剧性地改变了他们的工作态度。

在任期间,稻盛和夫经常到工作现场与员工直接交流,并讲述日常工作时应抱的心态,同时要求他们以“利他之心”服务客户,特别是直接与乘客接触的空乘人员和飞行员,他们的心态是直接决定公司方向的关键要素。如果他们的服务足够贴心,乘客的满意度高,那么就会再次选择乘坐日航航班。相反的,如果他们的服务过于马虎,乘客感受不到满意,则会选择其他公司的航班。所以说一线人员直接左右了公司的命运。

基于这样的原因,稻盛和夫会直接的向一线员工说明:“‘我下次还想乘坐那架飞机’,一定要让乘客产生这样的想法。如今的日航想脱胎换骨,变成乘客喜欢的公司,最重要的就是各位的“心’。一线的接待服务不能只讲形式,必须要怀着利他与感谢之心,对乘客充满亲切的温暖和关怀。如果做不到这一点,公司的重建就无法实现。

当机长和乘务员进行机内广播时,也不能只是抱着赶快念完的心态播音,从现在开始必须要带着关爱之心,用自己的语言让乘客感受到关爱。我诚恳地拜托大家开动脑筋,将心中的感谢用语言表述出来,努力做好机内的广播工作。”

稻盛和夫也经常对大家说,以善良的利他之心发起的行动一定会有好的结果,抱着这样的心态做事情,公司将得到巨变。正是这样的哲学使员工们的心态发生了令人难以置信的变化,这种变化在2011年东日本大地震发生后表现得淋漓尽致。

在被大水围困、形同陆地孤岛的机场里,员工们为在此避难的当地民众提供食品和毛毯。有一位乘务员用新鲜米饭制作饭团,分发到被长时间困在机舱内的乘客手中。对搭机赶往灾区的日本红十字会救援成员,机长也发表了温暖人心的慰问广播,还有一些乘务员悄悄地在他们托运的行李里放入慰问与鼓励的字条。甚至有一位只身前往关西与家人团聚的老妇人,因为乘坐的航班被取消而非常焦急,当时一位没有当班的日航员工陪着她,设法利用多种交通工具将她送到了关西的机场。

这些日航员工做的事情并没有写在员工手册中,也没有任何人向他们发出过指示,在不断变化的状况中,员工们都在主动思考“现在该为客人做什么”,自发地采取利他的行动。

日航的重建并不只在于重建的计划进行的十分顺利,它最大的成功是“心的改革”,每一位员工的思想都发生了天翻地覆的变化。而这比让日航扭亏为盈更值得令人兴奋,因为它给日航留下的是日后几年、几十年、甚至几百年不衰的“法宝”。

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