稻盛和夫:阿米巴经营模式为什么能缔造日本商业奇迹,渡过几次金融危机?

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阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI)。

正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展。

为什么“阿米巴经营”模式会有如此大的威力?从“阿米巴经营”的特点中,不难看出,其成功经验主要在于:

1.将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础

这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”,在市场容量有限的情况下,就得和客户讨价还价,稻盛和夫认识到,企业在这方面无优势可言。“价格是由客户,也就是市场决定的。”

所以,追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本,最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识,“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心,把控制成本作为管理的重点。

2.以制造部门为利润来源,依靠制造现场的一线员工来实现成本控制

稻盛和夫认为,企业的利润是由制造部门产生的。既然如此,就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任,依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算,主动控制成本。

要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实,就必须缩小核算单位,否则,管理者只知道总成本,却不了解成本具体是怎么产生的,制造过程中到底哪个环节成本过高,想降低成本就无从下手。

而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本,即使他能够及时了解现场情况,面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格,照样会分身乏术。所以,还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位,使其成为员工主动控制成本的经营实体。

基于这样的思路,从1963年起,稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造,将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体,并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算,这就是所谓“阿米巴”的由来。

3.采用简单明确的核算手段,使制造现场真正承担起控制成本的责任

“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然,“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式,将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价,“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少,从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。

此外,销售部门作为制造部门与客户的中介,还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金,作为收入,如果市场价格降低,而佣金比例不变,销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息,共商对策。

4.对成本控制的“高标准”,确保了企业即使遭遇困境也不会亏损

与一般企业仅考虑直接的制造成本不同,京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下,否则利润就是0甚至负数。

这使企业在平时就获得了竞争优势,一旦遇到市场低迷,这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以,它能保持近50年从不亏损。

5.有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环

“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制,促使每个一线员工都要会“算账”,而且,为了降低成本,账就得越算越细,所以,京瓷对核算项目内容,尤其是“费用”的规定极其精细,例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。

这样做出的核算结果在员工看来,就像一位细心的家庭主妇的家务账,一家人每天花的每一分钱都能找到去处,既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。

我国许多企业,目前已基本完成了规模从小到大的转变。一旦成为大企业,如何保持发展活力、防止企业变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”,就成为最应得到关注的问题。京瓷的经验表明,管理者始终不脱离制造现场,并能够采取有效手段改善现场管理,是解决这一问题的重要思路,这很值得我国企业借鉴。

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