阿米巴经营最难学的不是具体做法,而是建立良好的企业文化

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一、老板的困惑:员工为什么不像自己那么努力?

我做管理咨询的过程中经常有老板向我抱怨:“为什么员工不能像我这么尽心尽力?”

我说:“企业是您自己的,您拼命干是为了自己,员工拼命干为谁呢?”

老板会说:“为他们自己啊,我给他们发工资,我养活他们啊”

我说:“可惜员工并不这么认为,因为他换一家企业照样挣工资”

二、员工不努力的常规解决办法:员工持股

解决员工的工作积极性问题一直都是管理的核心问题。常规的解决办法是让员工持股,让员工成为老板之一。比如华为的员工持股。

但是员工持股有个严重问题,操作起来非常复杂,员工离职就要做股权变更,大企业如果员工几万人,每天都有人入职、离职,员工持股用起来相当不方便。

三、稻盛和夫的解决方案:全员参与经营

稻盛和夫创立京瓷并没有采取员工持股的方式解决员工积极性的问题,而是让“全员参与经营”,这也是阿米巴经营的精髓。

1、阿米巴经营的定义及原则

阿米巴经营是 通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。

经营原则“ 销售最大化、费用最小化,这两者的差额附加价值最大化”

从定义可以看出,阿米巴经营是一整套经营管理系统。仅仅学习某些方面,比如缩小核算单位,是不能取得令人满意的结果,这也是其他企业学习阿米巴经营方式的难点。

2、阿米巴经营的目的

第一个目的: 确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

第二个目的: 培养具有经营者意识的人才。

第三个目的: 实现全员参与的经营。

3、阿米巴经营的经营理念(和企业文化理念中的使命意思一致)

稻盛和夫是技术人员出身,创立京瓷的时候没有多少管理知识储备,管理经验也不丰富,因此他做企业管理基本靠自己摸索。他很快就遇到员工要求公司保障未来多少年的待遇,否则就辞职的事件。这一事件逼迫他思考公司经营理念:

“当初,我是为了实现我作为技术人员的梦想才创办公司的, 但公司一旦成立,员工们却是为了托付终身才进入公司的。这样的话,公司就有了比实现我个人的梦想更为重大的目的。这个目的就是保障员工及其家庭的生活, 就是谋求他们的幸福。而站在最前头,为实现员工的幸福而奋斗, 就是我的使命。”

于是,我就把京瓷的经营理念确定为:“ 在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献。”

我的第一感觉是,稻盛和夫为京瓷确立的这一理念相当空洞,不切实际。但细想是有道理的,日本很多企业对员工实行终生雇佣,类似我们的国企,因此企业要对员工的幸福负责。前半句话也就不空洞了。

为人类社会的进步作出贡献则体现了稻盛和夫的野心,或者说事业心,这样高的目标也是京瓷从小作坊到世界500的动力。因此,公司的使命可以看出老板的格局。

我们很多中国企业也有这样宏大的理念,区别是从创始人、高管到一般员工没有人相信,所以使命仅仅是一句空话,根本不能发挥作用。而稻盛和夫是真正的去实践这一使命,效果就大不相同。

4、阿米巴经营的哲学(和企业文化理念中的价值观意思一致)

价值观:公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、勤奋、博爱

阿米巴经营的哲学一点也不高大上,就是一些做人的基本准则,比如:诚实、正直,可是真的做到又是多么难。

我们给客户做企业文化建设,也总结提炼企业精神,可是真正能做到践行的很少,如果高管不能带头遵守,下面员工就更不可能遵守,企业精神也就成了空话。

四、阿米巴经营最难学的不是具体做法而是企业文化,因为企业文化不能简单复制,在日本适用的文化理念在中国就不一定适合。

如果国内的企业想学阿米巴经营,我认为首先是建立相适应的企业文化,同时高管带头执行文化理念,然后配合阿米巴经营的具体做法,才能带来相应的效果。

例如:缩小核算单位,建立小的阿米巴经营团队,就必然面临阿米巴之间的竞争,而竞争如果是恶性的,对企业整体并不利,所以这需要在企业文化中树立企业整体利益最大化的概念,需要文化中有利他的理念来纠偏。

(内容转自网络)

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