“不自救,公司恐怕等不到疫情的拐点了”

释放双眼,带上耳机,听听看~!

编者按:

新冠病毒肺炎爆发以来,网上一直在流传着各种版本的疫情拐点预测。作为企业的经营者,自然也十分关注,因为疫情的拐点,几乎等于公司正常经营的拐点。

但是,活法君在这里需要嘱咐大家一点的是,如果时间短,我们还可以等等,但是与其等未知的“拐点”到来,不如主动改变自身,趁着这段时间认真审视公司经营中存在的隐性问题,并着力去改善它。也许公司发展的拐点,会先一步到来。

种下一棵树最好的时间是十年前,其次是现在,正如《阿米巴长心得12条》一书所言:“当大家都觉得市场环境不好时,也许潜藏着巨大的机遇。”

经济下行,更要注意经营。

那么,所谓的“经营”到底是指什么呢?

如果有人问我“经营是什么”的话,我会回答:“经营就是指不断创造利润的经济活动。”

在企业工作的员工,都把企业能否基业长青、自己能否随着企业的发展而成长、能否维持稳定的生活作为选择企业的标准。

从这点来考虑,持续保障员工的生活正是经营的责任所在。

因此,“只要今年赚钱就可以了”这种短期想法是不足取的,要承担起长期保障员工生活的责任。

而且,这种责任不仅仅由高层经营者来承担,也是承担部分经营责任的阿米巴长等部门管理者的职责,甚至可以说是在部门工作的所有人的责任。

2020年,每一场危机都是挑战与机遇并存。对于经营者来说,今年大家需要共同着重关注的问题,则在于企业的利润。而这也就要求我们思考以下问题:

在现在这样快速变化的社会和企业环境中,许多企业采用的以预算制度为中心的经营体系是否真的合理呢?

现在企业为追求“利润”所做的努力,结果又如何呢?

但是,在制造部门降低成本的基础上,如果设计、技术和生产等环节提高效率的话,都会成为公司的竞争力、利润的来源。

目前许多日本企业的经营者最看重的是营业部门设定的增加销售额”的经营目标。

但在评价经营时,却以总销售额和毛利为中心。

在营业部门,往往对利润的意识较为淡薄。其结果就变成“利润是次要的”。

而且,对于营业部门来说,“市场行情”很重要。为获得订单,不是根据制造成本来决定售价,而是以市场行情为依据来确定。

制造部门的目标是“降低成本”。而且,以目标成本和“实际花了多少钱”的实际成本之间的差额作为其工作的评价指标。

但在制造部门由于无法计算真正的利润,因此也无法对利润负责。而间接部门因只有经费。

以往这种“粗放式”经营思维一定要逐渐细化,扩大公司全员对利润的意识,想尽办法提升利润率,控制成本,争取利润最大化。

提升利润的另一个有效方式,是控制预算/成本。

为了给利润节约出更多的空间,同时应对好2020年这样一个严峻的时刻,我建议各大公司立即导入预算制度。

如果导入了预算制度,那么营业本部的经营目标就是实现销售额和毛利目标,而制造事业部的经营目标则是把目标成本和经费控制在预算目标之内。

需要注意的是,能够掌握公司和企业利润的是对制造和营业两个部门的业绩数字进行汇总的事业本部长。

假如社长做出指示:

“由于公司利润减少,请马上拿出对策吧!”

那么事业本部长应该向谁发出怎样的指示呢?如果营业部门按照与其他企业相同的价格进行销售,那么就会说利润减少是由高成本造成的。

如果制造部门已经努力把成本降到目标成本以下,那么就会说利润减少是由营业部门的低价销售造成的。

也就是说,领导必须对营业部门和制造部门的经营目标做出调整才能有效地制止利润下滑,在预算的角度,从根本上遏制成本扩大。

危机当前,一定要将管理进一步细化,有条件的情况下要努力导入阿米巴经营。

这么做的好处是,在阿米巴经营模式下,营业部门可以追求销售额和利润,制造部门也可以追求产量和利润。

事业本部长针对“利润减少”的课题,就可以根据阿米巴核算表的结果尽快确认各个部门的利润,并发现利润滞后的部门,从而及时采取对策。

而且在日常工作中,可以通过阿米巴核算表构建起除本部长和事业部长外,部长和阿米巴长等干部也要对利润负责的经营体制,实时掌握日常工作的进度和利润情况,确保及时应对市场的变化并采取相应的对策。

综上所述:导入阿米巴经营后,人们在日常工作时,会将打工者思维自动转变成经营者思维,关于对公司的发展和管理、利润率提升也会尽可能的献计献策,自行去发现问题或课题,并努力去解决。

本文摘自《阿米巴长心得12条》

森田直行 著

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